「持続可能な管理職」という考え方　「管理職になりたくない」を乗り越える〜管理職を支援し次代につなぐ仕組みづくり

2026年7月7日の組織行動研究所セミナーは、「『持続可能な管理職』という考え方　『管理職になりたくない』を乗り越える〜管理職を支援し次代につなぐ仕組みづくり」と題して開催しました。

若手を中心とした「管理職離れ」が指摘されるようになって久しいですが、その傾向は最近ますます顕著になっています。このような状況が進めば、組織の持続性にも影響があります。そこで本セミナーでは、管理職が抱える仕事の質はどのように変化したのか、どのような役割ストレスを抱えているのかなどの知見を整理したうえで、有識者インタビュー、先進企業事例、弊社の調査結果などをもとに、「管理職を支援し、次代につながる仕組みづくり」の要諦をご紹介しました。本記事では、その内容を端的にお伝えします。

※なお、本セミナーの内容は「RMS Message vol.81」の特集1「『持続可能な管理職』という考え方」をもとに再構成しています。より詳しいことを知りたい方は、併せて同特集をご参照ください。

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目次

管理職にはさまざまな役割・仕事が上乗せされてきた

管理職の負荷とストレスがますます大きくなっている

管理職を持続可能にするためには「組織的支援」が必要だ

リコーと丸井グループは管理職をどう支援しているのか

「管理職のあり方に関する実態調査」の結果と考察

「管理職を支援し、次代につなぐ仕組み」をつくろう

管理職にはさまざまな役割・仕事が上乗せされてきた

管理職の仕事は、もともとせわしないものでした。カールソン（1951）（＊1）、スチュワート（1967）（＊2）、ミンツバーグ（1993, 2011）（＊3,4）など、昔から多くの経営学者が管理職のせわしなさや役割の多様さを指摘してきました（図表1）。

そのうえ、管理職にはさまざまな役割・仕事が上乗せされてきたことも分かっています。坂爪（2020）（＊5）によれば、フロントライン管理職は、日々の仕事を指示し、モニタリングし、コントロールするというパフォーマンス監督に加え、1980年代後半頃から予算管理や人的資源管理の運用など、幅広いビジネス上の責任を担うようになりました。

さらに、バブル崩壊後の人件費削減などを契機として、管理職がプレイヤーの業務も担う「プレイングマネジャー」化が進行してきました。リクルートワークス研究所（2020）（＊6）によると、プレイング業務を行っている管理職の割合は87.3％と報告されており、今や日本ではプレイングマネジャーが当たり前になっていることが分かります。

＜図表1＞管理職の役割

管理職の負荷とストレスがますます大きくなっている

以上の先行研究から分かるとおり、管理職はどんどん負担が大きくなり、忙しくなっています。私たちリクルートマネジメントソリューションズの調査（2024）（＊7）では、「ミドルマネジメント層の負担が過重になっている」という問いに、人事担当者64.0％、管理職61.3％が「よくあてはまる」あるいは「ややあてはまる」を選択しました。また、小倉（2009）（＊8）によると、１カ月の平均労働時間が一般職の203.5時間に対し、課長クラスは213.6時間であり、管理職の労働時間が長いことが明らかになっています。また、働き方改革による一般社員の労働時間削減のしわ寄せで、管理職が業務を巻き取る傾向があるという指摘もあります。さらに坂本（2025）（＊9）によると、管理職は働き方改革による労働時間の削減幅が小さいことが分かっています（図表2）。

当然ながら、負担が大きく忙しければ「役割ストレス」も増大します。カーンら（1964）（＊10）は役割ストレスを「役割過重」「役割葛藤」「役割の曖昧さ」の3つに分類しましたが、現代の管理職はまさに3つとも大きい可能性があります。管理職を対象とした役割ストレスの研究では、疲労感（田尾, 1986）（＊11）やうつ反応（岩田, 2013）（＊12）との関係が指摘されてきました。人的資源管理上、管理職のストレス管理が必要だという意見もあります（田尾, 2005）（＊13）。

＜図表2＞役職別週労働時間の変化

一方で、環境変化が管理職の仕事を難しくしている側面もあります。日本経済団体連合会（2012）（＊14）は、管理職が求められる役割を十分に果たせない理由として、「ビジネスの複雑化・高度化」「フラット化等による組織構造変化」「雇用形態や働き方に対する意識の多様化」「短期的な業績・結果志向の強まり」「コンプライアンス等に関する管理実務の増大」を挙げましたが、これらは今も変わっていません。

また最近は、メンバーに支援的に関わる「サーバント・リーダーシップ」が重視されてきていますが、鈴木（2025）（＊15）は、管理職がサーバント・リーダーシップを発揮するうえでは、「従業員のニーズ充足に力を注ぐあまり、個人的目標やワーク・ライフ・バランスを犠牲にする」「従業員のニーズや成長と対立する優先事項との間で葛藤や軋轢に遭遇する」といった困難があると指摘しています。

こうした管理職の負担増大や健康状態の悪化は、長い間見過ごされてきました。管理職は裁量度が高くストレスが低いというイメージが強かったため、産業保健活動の主要な対象とされてこなかったのです。しかし、日本の男性管理職の死亡率は図表3のとおり、おおむね低下傾向にある他の職業とは異なり、1990年代から大きく上昇しています（田中・小林, 2020）（＊16）。

以上の先行研究を踏まえると、若者たちが「管理職になりたくない」と思うのは、ある意味当然ではないでしょうか。私たちは今こそ、持続可能な管理職について考える必要があります。

＜図表3＞管理職とその他の職業の年齢調整死亡率の経年変化
(男性30〜59歳、全死因、1980〜2010年)

管理職を持続可能にするためには「組織的支援」が必要だ

私たちはこれらの先行研究を踏まえて、3人の有識者にインタビューしました。池田浩氏（九州大学大学院 人間環境学研究院 人間科学部門 准教授）には「セキュアベース・リーダーシップ」と「信頼のらせん関係」について伺いました。メンバーが、あるリーダーをセキュアベース（安全基地）とし関係を築いた後は、その存在を内在化させていき、仮に異動などでそのリーダーと離れても安心してチャレンジできるようになるというのが、セキュアベース・リーダーシップ理論です。このリーダーシップのベースになっているのが、リーダーとメンバーが互いに相手を信頼することで被信頼感が生まれ、被信頼感がさらに信頼を強める「信頼のらせん関係」です。その際、リーダーがメンバーを信じることが第一歩となります。また、リーダーがメンバーからの被信頼感を得る重要な機会が「1on1」です。1on1などを通じて信頼関係を少しずつ深め、信頼のらせん関係を築くことが大切です。
（インタビュー記事「リーダーがメンバーを信じることが信頼関係の第一歩」）

鈴木智気氏（金沢大学 人間社会研究域 経済学経営学系 専任講師）には、サーバント・リーダーを後押しする組織的支援について伺いました。鈴木氏によれば、管理職のサーバント・リーダーシップ実践を妨げる主な課題は、「日常の管理業務でサーバント・リーダーシップを具現化する難しさ」「役割意識の貫徹の難しさ」「管理職自身の負担の大きさ」の3つです。

そこで、組織管理側は次の4つの支援策に取り組むべきだといいます。1つ目は、「自社の競争力の根幹は人を育てること」という理念・価値観を、経営慣行を通じ、組織の柱として定着させることです。2つ目は、組織に縦の「育て・育てられる関係」をつくることです。3つ目は、「どれだけ部下が育っているか」の評価ウェイトを大きく高めたりして、サーバント・リーダーシップに正当性を与える人事制度を設計することです。4つ目は、長時間労働の是正などの「管理職の負担の適正化」です。
（インタビュー記事「サーバント・リーダーの持続的活躍を後押しする組織的支援」）

坂爪洋美氏（法政大学 キャリアデザイン学部 キャリアデザイン学科 教授）は、管理職を持続可能にするための環境整備の方向性として、次の3点を提示してくれました。

（1）管理職を「大変だが魅力的で挑戦したい仕事」として社内に打ち出し、将来の管理職候補を確保しましょう。現状は管理職の大変さだけが目立っていますから、裁量の大きさ、部下の成長といった管理職の魅力を社内にもっとアピールすることをお薦めします。
（2）管理職が本当にすべきこととそうでないことを整理して、管理職の業務範囲を絞り込みましょう。例えば、部下の本格的キャリア形成支援は、キャリアコンサルタントに任せてもよいのではないでしょうか。
（3）人事は、管理職の心理的安全性を守る施策（部下からのハラスメント対策など）、管理職のキャリア形成支援、個別化された育成支援（マネジメント相談窓口の設置など）を通して、管理職をサポートしましょう。
（インタビュー記事「管理職を『大変だが魅力的で、挑戦したい仕事』にしよう」）

3人の考えで共通していたのは、管理職を持続可能にするためには組織的支援、人事的支援が必要だということです。それも単にマネジメント研修などを実施するだけでなく、より踏み込んだ経営や人事の関わりが求められているのです。

リコーと丸井グループは管理職をどう支援しているのか

私たちは2社の先進事例についてもインタビューしました。株式会社リコーは「リコー式ジョブ型人事制度」を導入し、管理職登用を各ビジネスユニットが決定する仕組みに変革しました。その結果、30代管理職比率は2.5％（2022年3月）から11.4％（2025年4月）に上昇し、20代管理職の登場も見込まれるなど若手の不満が軽減されています。また、自ら手を挙げる若手が増え、自律的なキャリア構築を目指す動きと希望をもって働く人の比率が高まりました。

管理職の負担は増えましたが、現場では危機感の共有から「管理職を盛り立てて皆で助け合おう」という機運が高まり、管理職も自らが引っ張るマインドに変化したといいます。人事は判断を現場に任せて黒子に徹し、管理職を支える相談相手として、管理職の負担軽減を図っています。例えば「マネジメントカレッジ」を通して、マネジャーの意識を管理型から支援型へ切り替える支援などを行っています。
（インタビュー記事「若手登用の促進と『支える人事』により管理職離れを防いだ」）

株式会社丸井グループは、2023年8月、「コロナ以降の働き方検討イニシアティブ」を自ら手を挙げた管理職9名で開始し、管理職の働き方の見直しから着手しました。社内調査の結果からは、管理職は生き生きと働いているものの、働き方の負荷は高いという構造が明らかになりました。また、イニシアティブのメンバーによるインタビューからは、30代半ばの若手管理職を中心に、今の働き方に違和感を抱いている人もいることが分かりました。

そこでイニシアティブは2024年2月、300名ほどの管理職を全員集め、4日間かけて共有会を実施しました。イニシアティブメンバーの取り組みを共有すると共に、「管理職の働き方」や「役割の方向性」について対話を行ったのです。事後アンケートでは、管理職が働き方を変えていく必要性について93％が「共感する」、自身の働き方を変えていく必要性について96％が「必要だ」とそれぞれ回答したそうです。また翌年には、管理職の時間外労働が半数以上の人で実際に減少しました。管理職を目指さない理由として「仕事量」「残業」「責任の重さ」を選んだ女性社員の割合も大きく減少しています。さらに、「働き方・働きがい共有会」などによる働きがいの追求も進んでいます。
（インタビュー記事「管理職一体となり働き方や役割のマイナス像を払拭」）

「管理職のあり方に関する実態調査」の結果と考察

最後に、私たちが2025年11月に実施した「管理職のあり方に関する実態調査」の結果を簡単に紹介します（調査レポート「管理職と一般社員、双方の意向から探る持続可能な管理職」）。

管理職は、約6割が「今後も管理職を続けたい」「管理職として働くことに満足している」といった肯定的な回答をしていました（図表4）が、時間外の働き方・働き方の質などの労働負荷については一般社員より高い現状も確認されました（図表5）。

また、管理職の継続意向を高める要因として、「組織からの支援に対する全般的な信念（POS）」「人との関わり」「ワークエンゲージメント」が重要である可能性が見えてきました（図表6）。さらに、現任の管理職にとっては、日々の仕事体験の質はその役割を前向きに続けられるかどうか（継続意欲）と深くかかわる可能性があることも見えてきました（図表7）。

＜図表4＞管理職の継続意向／管理職の組織満足度

＜図表5＞勤務先での働き方

＜図表6＞POS・孤独感・エンゲージメント別の管理職継続意向

＜図表7＞職階・管理職意向別　職場満足度の平均〈単一回答／n=354〉

一方で、一般社員に今後管理職になりたいかを尋ねたところ、「なりたい」「どちらかといえばなりたい」と回答した割合は18.1％にとどまりました（図表8）。また、自職場にシェアド・リーダーシップがあると感じる一般社員は管理職意向が高い傾向があることも見えてきました（図表9）。さらに、一般社員は直属の上司に満足している群ほど「管理職になりたい」と回答する割合が高く、それ以外の群では「なりたくない」と回答する割合が高くなっていました（図表10）。

＜図表8＞一般社員の管理職就任意向／上司満足度

＜図表9＞シェアド・リーダーシップと管理職就任意向

＜図表10＞現在の上司満足度別　管理職意向〈単一回答／n=166／％〉

「管理職を支援し、次代につなぐ仕組み」をつくろう

以上の先行研究、インタビュー、調査を受けて、私たちは今、管理職の持続可能性を高めるうえでは「管理職を支援し、次代につなぐ仕組みづくり」が極めて重要だと考えています。

その仕組みづくりの第一のポイントは、「自組織の管理職の実態把握」です。どの企業でも管理職にはさまざまな役割・業務が求められており、自社の管理職の負荷ややりがいなどを十分に把握できていない可能性があります。仕組みづくりの第一歩として、あらためて管理職の実態を把握することから始めることが大切です。その際、管理職の業務量だけでなく、業務間のスイッチング・コストや役割葛藤の負荷など、業務の質にも注目する必要があります。

第二のポイントは、「管理職の捉え方を転換すること」です。例えば、管理職を特別な存在と考えるのではなく、職場内の1つの役割として捉え、メンバーと共に「互いに支え合う関係」を目指してもらいましょう。目的・目標の達成に向けて、管理職とメンバーが役割を分担して進めてもらうのです。また、管理職が万能ではないことを再認識することも大切です。管理職の負荷低減には、「その役割は管理職が専門性をもって果たせることか」「その役割を管理職に求めるのが最適か」という観点で業務を見直し、管理職が本当にすべきこととそうでないことを整理することが欠かせません。

第三のポイントは、「管理職を孤立させないこと」です。管理職は経営と現場の中間で意思決定を担う、孤独になりやすい存在です。だからこそ、人事の皆さんは管理職を囲むつながりを豊かにすることに注力すべきです。例えば、メンバーが管理職に信頼を伝える場を用意したり、管理職同士の対話や共有の場を設けたりするとよいでしょう。管理職が組織から支援されていると感じることは必ずポジティブな影響を及ぼします。人事が管理職の一番の支援者となることを目指してみてはいかがでしょうか。

このようにして管理職が活躍し、メンバーの活躍や成長を促す仕組みをつくることができれば、管理職の仕事が「やりがいのある仕事」と社内に認知されるようになるでしょう。「管理職になってもよい」というメンバーの思いも引き出せるはずです。そうしてメンバーが次の管理職になり、次代のメンバーの活躍や成長を促して、次代のメンバーがまた「管理職になってもよい」と思うという好循環ができ上がることが、理想の形ではないでしょうか。

【Text：米川春馬】

※記事の内容および所属等はセミナー開催時点のものとなります。