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組織行動研究所セミナー開催報告

オーバーマネジメント -管理しすぎを考える-

  • 公開日:2025/01/20
  • 更新日:2025/01/20
オーバーマネジメント -管理しすぎを考える-

2024年10月18日の組織行動研究所セミナーでは、サイボウズ株式会社でマネジャー職を廃止するという大規模な組織変革を実施し、のちにマネジャー職を再度復活させた経験を持つ岡田勇樹氏をお招きし、当時を振り返りながら、マネジャー職廃止の目的や成果、その結果として新たに生まれた課題と対策などを共有してもらいました。また、弊社古野からは、マネジメント論の歴史、実態調査の結果に触れながら、本テーマに関する問題意識をご紹介し、対処の仕方について考察しました。その内容をご紹介します。

第1部 マネジメント論の歴史とマネジメントに関する意識調査
第2部 サイボウズの開発組織におけるマネジャー職の廃⽌と復活
まとめ

第1部 マネジメント論の歴史とマネジメントに関する意識調査

講師プロフィール
古野庸一
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 組織行動研究所 主幹研究員

1987年株式会社リクルートに入社。キャリア開発に関する事業開発、NPOキャリアカウンセリング協会設立に参画する一方で、リクルートワークス研究所にてリーダーシップ開発、キャリア開発研究に従事。2009年より組織行動研究所所長、2024年より現職。著書に『「働く」ことについての本当に大切なこと』(白桃書房)、『「いい会社」とは何か』(講談社現代新書、共著)、『リーダーになる極意』(PHP研究所)、『日本型リーダーの研究』(日経ビジネス人文庫)、訳書に『ハイ・フライヤー 次世代リーダーの育成法』(プレジデント社、モーガン・マッコール著、共訳)など。


オーバーマネジメントが日本の国際競争力低下の一因では

古野:今日は「オーバーマネジメント(過剰管理)」について、皆さんと共に考えたいと思います。野中郁次郎氏は、日本の国際競争力低下の一因として、「オーバープランニング(過剰計画)」「オーバーコンプライアンス(過剰規制)」「オーバーアナリシス(過剰分析)」を挙げています。野中氏は、「何のために行うのか」「どんな物語をつくっていきたいのか」といったパーパスのある「生き方」へのコミットがなければ、人は主体的に動かないものだというのです。まさにオーバーマネジメントを問題視しています。

また、マネジメント論の歴史を振り返ると、研究者たちは100年前から現在に至るまで、「統制」よりも「解放」の重要性を多く語ってきました(図表1)。それにもかかわらず、管理統制マネジメントは現在も粛々と進められています。その背景には何があるのでしょうか。

<図表1>統制と解放に関する主なマネジメント論

統制と解放に関する主なマネジメント論

出所:リクルートマネジメントソリューションズ(2024)オーバーマネジメントの要因とその弊害

背景には「ネガティビティ・バイアス」と「アカウンタビリティ」がある

古野:管理統制マネジメントが強まってしまう背景の1つは、「ネガティビティ・バイアス(損失回避)」です。得をすることよりも、損を避けることの方が重要だと感じる心理的傾向を指します。企業経営者や管理者の場合、不祥事などの損失を避けようとして、リスクをゼロに近づけるための制度やルールを強化しがちです。そのような経営者・管理者の不安や恐怖が、オーバーマネジメントを招く一因となっています。

もう1つの背景は、「アカウンタビリティ(株主・社会に対する説明責任)」です。株主や社会に分かりやすく説明するためには、成果を数値化して示す「メトリックス(測定)」が必要です。そのため、メトリックスはアカウンタビリティと一緒に広まりました。このメトリックスがオーバーマネジメントの要因の1つになっています。測定すれば、より厳しく管理して改善したくなるからです。また、アカウンタビリティを果たすための報告書づくりや指標づくり、成果の測定には相応のコストがかかっています。この過剰コストも大きな問題になりかねません。

管理したがる管理職

古野:管理職になったばかりの人に見られる問題の1つに、「部下への権限委譲ができない」という点が挙げられます。なかでも、過剰に管理し、数字を好み、頻繁な報告を求めるマイクロマネジャーは、部下に対して早朝から深夜までの連絡を求めたり、ミスを厳しく追及して矯正したりします。

こうした管理職のなかには、環境をコントロールしたがり、目的のために手段を選ばないマキャベリズムやサイコパシー傾向を持つ人もいます。このような人は、目的のためにメンバーを「使う」という思想を持ちますが、それが経営層に「頼もしく見える」ため、結果として昇進しやすいという研究結果があります。また、そのような個人特性をもともと持っていなくても、昇進にともないコントロールしたがる傾向が強まることも分かっています。これらは、オーバーマネジメントを生む要因となります。

オーバーマネジメントは社員本来の能力発揮を妨げる

古野:私たちは2024年2月に「会社や上司からの管理に関する意識調査」を行いました(図表2)。このデータによると、300名以上規模の企業で正社員として働く930人のうち、5~6割が「会社からの管理過剰感」を、3~4割が「上司からの管理過剰感」を感じています。

調査で得られたエピソードからは、会社からの管理過剰感は「行動管理」「監視」「規則や手続きの厳格化」「決裁・根回し」「数値管理」「働き方の制約」があると高く、一方で、上司からの管理過剰感は「細かな指示や介入」「報連相の強要」「終業後や休日の連絡」「業務の理解不足による干渉」があると高いとの傾向が見られました。

さらに、管理過剰感が強い職場環境では、社員が仕事へのやりがいを見出しにくくなり、疲弊感が増し、離職意向も高まることが確認されました。つまり、オーバーマネジメントは、社員本来の能力発揮を妨げたり、社員のモチベーションを低下させたり、精神的な負担を増やしたりするのです。

<図表2>会社や上司からの管理過剰感(単一回答/n=930/%)
あなた自身は、現在お勤めの会社について、以下のことはどの程度そう思いますか。
あなた自身は、現在のあなたの上司について、以下のことはどの程度そう思いますか。

会社や上司からの管理過剰感

出所:リクルートマネジメントソリューションズ(2024)「会社や上司からの管理に関する意識調査」

マネジメントがなくなると、従業員の不満は大きくなる

古野:マネジメントが過剰になりゼロリスクを求めていく方向に進むと、甚大なコストや時間がかかります。そのコスト・時間は本来、新しい価値創造活動に回すことができたはずのものです。また、測定可能なものにばかり注目することは、改ざんや不正の温床を生みます。数値に注目しすぎると、数値をごまかせばよいという考えが出てきやすくなるのです。マネジメント過剰のマイクロマネジメントは、短期的な成果を上げるかもしれませんが、一方でメンバーの自主性、主体性を減衰させ、相互信頼感を壊し、欠勤率や離職率を高めます。ほとんど何も良いことはありません。

しかしだからといって、マネジメントしなければよいわけではありません。マネジメントは、フレデリック・ハーズバーグのいう「衛生要因」の筆頭格です。衛生要因とは、あっても満足しないが、ないと不満を招く要因のことです。つまり、マネジメントがなくなると、従業員の不満は大きくなるのです。
私たちは以前、「職場のシェアド・リーダーシップに関する実態調査(2022)」を行いました。シェアド・リーダーシップとは、メンバー全員が自律的・主体的にリーダーシップを発揮し合う組織のあり方のことです。私たちの調査では、シェアド・リーダーシップ組織であっても、リーダーがリーダーシップを発揮した方がいろいろとうまくいくことが分かりました。強い従業員や先進的な組織でも、やはりマネジメントが必要なのです。マネジメントしないわけにはいきません。

<図表3>リーダーとメンバー双方のリーダーシップとパフォーマンス

リーダーとメンバー双方のリーダーシップとパフォーマンス

出所:リクルートマネジメントソリューションズ(2022)「職場のシェアド・リーダーシップに関する実態調査」

オーバーマネジメントを避けるには「成果」にこだわろう

古野:私たちはオーバーマネジメントをどうやって解決すればよいのでしょうか。最も大切なのは人の本性を理解し、それに対処することです。

第一に、私たちは「リスクを恐れすぎる」傾向があります。どうしても「何か起こったらどうするのだ」と考えがちなのです。そう考えてしまったときは、解像度を上げましょう。「何かが起こったらどうなるのか」を具体的に想像して、リスク回避のコストと回避しなかった際の便益を冷静に計算し、天秤にかけるのです。リスク回避の経費を研究開発に回せば、どれだけ儲けられるのかといった計算をするわけです。そうすれば、リスクを恐れすぎなくなり、オーバーマネジメントも避けられるはずです。

第二に、私たちは「コントロールしたがる」傾向があります。コントロール過剰やマイクロマネジメントを避けるには、目的をめぐっての対話をするとよいでしょう。「私たちはそもそも何を目指しているのか?」を合意して、共に目標を目指すのです。

何よりも、管理ではなく「成果」にこだわることが大切です。管理を目的にするのではなく、「その管理やルールで、中長期的な成果は上がるのか、創造性は上がるのか、新しい事業は生まれるのか、エンゲージメントは上がるのか」に着目するのです。そうすれば、オーバーマネジメントの罠にかからなくて済むはずです。

第2部 サイボウズの開発組織におけるマネジャー職の廃⽌と復活

岡⽥氏の顔写真

講師プロフィール
岡⽥勇樹氏 サイボウズ株式会社 開発本部(セミナー開催当時)

2007年、新卒でサイボウズに入社。ソフトウェアエンジニアとして「サイボウズ Office」や「kintone」の開発に携わる。2014年にマネジャーとして大阪開発拠点の立ち上げを主導。2018年、開発本部副本部⻑に就任し、2019年のマネジャー廃⽌、2022年のマネジャー復活という⼆度にわたる組織再編を主導。2024年、マネジャー職を退任し、現在は新規製品の開発に従事(セミナー開催当時)。


マネジメントの⽬的は⼀⼈ひとりが主体的に⾏動し、組織が最⾼の成果を出すこと

岡田:今回お伝えしたいのは、一言でいえば「マネジメントの本質を意識しよう」ということです。なお、私は今回、マネジメントと管理を少し違う意味で使っています。マネジメントは抽象的な手法で、管理はより具体的な手段を意味します。

私は、マネジメントの⽬的は「⼀⼈ひとりが主体的に⾏動し、組織が最⾼の成果を出すこと」だと考えています。そのためにあるのが、管理と自由という対極的な手段です。⼀⼈ひとりが主体的に⾏動し、組織が最⾼の成果を出すために、「管理と⾃由の良いバランスを⾒出すこと」がマネジメントの本質なのです。管理しすぎてもダメ、自由にしすぎてもダメです。今回のテーマであるオーバーマネジメントは、管理しすぎの状態です。これから、このバランスについて具体的にお話しします。

機能別組織とマネジャー職を「廃⽌」したのはなぜか

岡田:最初に、私たちサイボウズ開発本部が、2019年に行った機能別組織とマネジャー職の廃⽌についてお話しします。なおこの事例は全般的に、全社ではなく開発本部に限った話です。

それ以前の開発本部は、長い間、機能(役割)別組織と開発チーム別組織のマトリクス組織になっていました。10年以上前、指揮統制/機能別分業型の「ウォーターフォール開発」を採⽤していた時代には、この形態が最適でした。ウォーターフォール開発は、デザイン・構築・テストなどの各組織が、製造ラインのように製品を順に受け渡して開発する手法でしたから、マトリクス組織は都合が良かったのです。

ところがその後、私たちは、⾃⼰組織/機能横断型の「アジャイル開発」を採⽤しました。アジャイル開発は、デザイナー・開発エンジニア・テストエンジニアなどの開発チームが一堂に会して、皆で話し合いながら柔軟かつスピーディーに開発していく手法です。このアジャイル開発とマトリクス組織の折り合いが悪く、開発チームと部の間でさまざまな問題が起きていたのです。

例えば、開発チームとそれぞれの部のミッションの⽅向性が⼀致しないことがありました。開発チームはできるだけ早く製品を世に出したい。しかし、テスト部門は品質を高めるために時間をかけたい。そこで衝突が起こる、といったことがよくあったのです。

また、開発チームだけでどこまで決めてよいのか分からない、という権限の問題もありました。開発チーム内で出張や研修の必要性を合意できても、各メンバーが各部⻑の承認を得るための説明コストがかかることも問題になっていました。反対に部⻑の立場から見ると、「開発チームで合意できているのであればOK」のような形式的な承認が本当に必要なのか、という悩みがありました。

開発チーム内での部と部の間の問題もよく起こっていました。部をまたぐ協⼒や改善が必要だったとしても、多くのメンバーが躊躇していたのです。例えば、開発メンバーの観点から、テストのやり方を変えた方がよいのではないかと気づいても、その改善提案をするのは難しい状況にありました。

つまり、開発本部としては、アジャイル開発の強化やスピードアップを図りたかったのですが、マトリクス組織がそれを邪魔していたわけです。これが、機能別組織とマネジャー職を廃⽌した理由です。

<図表4>2019年の組織再編前後の開発組織の構造

2019年の組織再編前後の開発組織の構造

主体的⾏動を促すため、出張や研修などの承認業務を開発チームに委譲した

岡田:私たちが理想の状態と考えたのは、開発チームの⼀⼈ひとりが機能の枠にとらわれず、チームにとって必要なことは何かを議論し、主体的に⾏動できるようになることでした。

そこで2019年、私たちは機能別組織である「部」を廃⽌しました。そして、部⻑が担っていたマネジメント業務の⼀部、出張や研修などの承認業務を開発チームに委譲しました。ただし、採⽤の意思決定、評価、成⻑⽀援、健康管理などを開発チームに委譲するのは難しかったので、⾼度なマネジメント業務を集約する「組織運営チーム」を新設しました。

組織運営チームの新設にともない、マネジャー職は廃⽌しました。開発チームにもマネジャーは置かず、出張や研修などの承認権限を各チームに委譲したのです。これが2019年の組織再編でした。ちなみに私は副本部⻑として、組織運営チームの一員になりました。

機能別組織を再構築し、マネジャー職を「復活」させたのはなぜか

岡田:私は、2019年の組織再編で何か混乱が起こることを心配していましたが、杞憂でした。再編直後は、マネジャー職廃⽌による大きな混乱はありませんでした。また、以前から積み上げてきたマネジャーとメンバーの信頼関係のおかげもあって、私も含めた元マネジャーの多くが所属する組織運営チームのマネジメントも機能していました。そしてねらいどおり、開発チームの⼀⼈ひとりが主体的に⾏動できるようになったのです。

しかし一方で、組織再編前には予期していなかった問題も発⽣しました。

第一に、「改善が機能の枠を超えられないこと」が大きな問題でした。具体的には、開発チームが、チーム内の機能の枠を超える改善提案の意思決定者を決められませんでした。例えば、開発とテストの両方に関わる改善をするとき、誰がリーダーになるかを自分たちで決めるのが難しかったのです。これはマネジャーを置いていないデメリットでした。そのリーダーシップについて相談する先もなかったため、機能の枠を超えた改善の推進には大きな負担が伴いました。結果的に、機能の枠に閉じたこぢんまりとした改善にとどまるケースが多かったのです。

第二の問題は、マネジメント品質や意思決定への納得感が少しずつ低下していったことでした。その原因は、⼈員拡⼤にともない、組織運営チームの負担が増⼤したことにありました。その結果、組織運営チームと開発チームメンバーの対話機会が徐々に減り、お互いの関係性が希薄化していきました。そして、「このような人材が欲しいと言っているのに、組織運営チームに理解してもらえない」「組織運営チームの評価に納得がいかない」といった開発チーム側の不満が増えてきたのです。加えて、組織運営チームに高度なマネジメントを集約したため、⾼度なマネジメント業務を担える⼈材が育たないという問題も起こっていました。

2022年頃、こうした問題が積み重なって限界に達し、私たちはふたたび組織再編をしたのです。機能別組織を再構築し、マネジャー職を「復活」させました。

実は開発チームの規模によって、状況はかなり違いました。例えば5人のチームだと、マネジャーがいなくてもうまく回ることが多く、改善提案などもスムーズに行われていました。ただ一方で、100名規模の開発チームもあるのです。その規模になると、どうしても一人ひとりのオーナーシップが低下し、人任せになりがちで、マネジャーなしでは改善が進まないケースが散見されました。

それから現実問題として、経験豊かで自律的に動けるメンバーが集まっているチームはうまくいくけれど、経験の浅いメンバーが比較的多いチームは問題が起こりがちでした。これは当たり前のことです。私たちとしては経験の浅いメンバーを育てることも大切ですから、結局はマネジャーが必要だという判断になったのです。

<図表5>2019年の組織再編後に顕在化した問題

2019年の組織再編後に顕在化した問題

⼀⼈ひとりが主体的に⾏動できたとしても、それだけでは組織は最⾼の成果を出せない

岡田:2022年の組織再編は、形だけを見ると2019年以前のマトリクス組織に似ています。ただ大きく違うのは、機能別組織はミッションを持たず、マネジメントのためのラインと位置づけたことです。そして、「⼀⼈ひとりが主体的に⾏動し、組織が最⾼の成果を出せるようにすること」をマネジャーの責務としました。それから、出張や研修などの承認業務は、開発チームに残したままにしました。⼀⼈ひとりの主体的⾏動を促すという点では、2019年の組織再編を継承しているわけです。そのうえで、組織が最⾼の成果を出すために、機能別組織とマネジャー職を復活させたのです。

<図表6>2022年の組織再編後の開発組織の構造

2022年の組織再編後の開発組織の構造

私たちが、2度の組織再編から学んだのは、「⾃由を与え⼀⼈ひとりが主体的に⾏動できたとしても、それだけでは組織は最⾼の成果を出せない」ということです。ピーター・ドラッカーは「知識労働者にとって必要なものは管理ではなく⾃⽴性である。知的な能⼒をもって貢献しようとする者には、⼤幅な裁量権を与えなければならない」と言っています(『経営者の条件』ダイヤモンド社、上田惇生訳)。

ただ一方で、「組織をして⾼度の成果をあげさせることが、⾃由と尊厳を守る唯⼀の⽅策である。その組織に成果をあげさせるものがマネジメントであり、マネジャーの⼒である。成果をあげる責任あるマネジメントこそ全体主義に代わるものであり、われわれを全体主義から守る唯⼀の⼿⽴てである」とも語っています(『マネジメント【エッセンシャル版】』ダイヤモンド社、上田惇生訳)。

⼀⼈ひとりが主体的に⾏動し、組織が最⾼の成果を出すためには、マネジャーが組織の状態を観察し、メンバーの声に⽿を傾け、管理と⾃由の良いバランスを⾒出すことが⼤切なのです。もちろん、私たちは今もさらなる試⾏錯誤を続けていますが、現状はこのように考えています。

<図表7>2度にわたる組織再編のまとめ

2度にわたる組織再編のまとめ

【text:米川 青馬】

まとめ

サイボウズの2度にわたる組織再編のお話は、マネジメントの本質を考えさせられる生々しい事例でした。マネジメントの廃止と復活をすばやく実行する軽やかさ、試行錯誤しながら学習する組織のレベルの高さ、どちらもすばらしいと思いました。なかなかできないことです。そもそも、会社のなかにいろいろな本部があるなかで、開発本部だけがマネジャー職を廃止する実験をできたこと自体がものすごいことです。現場に任せる自由な風土があるからこそだと感じました。

【組織行動研究所 主幹研究員 古野庸一】

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