リーダークラスが1年以上かけてマネジメントの基礎を学ぶ「新任監督職研修」を毎年実施

事例概要

背景・課題

次世代管理職育成が経営課題の1つになっており、監督職の早期育成が求められていた

私たちは、トヨタ自動車様の「モノづくりは人づくり」という考えを取り入れるなどして、人を育てることを大切にしてきた会社でもあります。階層別研修などにも力を入れており、リクルートマネジメントソリューションズには2000年ごろから継続的に研修をお願いしてきました。

そのなかで、私たちは2020年から「新任監督職研修」を新たに始めました。監督職とは管理職1つ手前の職階で、本社や支社、製造部でいえばリーダークラス、店舗でいえば店長クラスを指します。新任監督職の年齢層は20代後半から30代前半が中心です。私たちの組織では監督職が一次評価者であり、プレマネージャーのような存在でもあります。ですから、私たちは以前から、監督職にマネジメントの基礎を学んでもらう必要性を感じていました。

現場の監督職に話を聞くと、最近は若手社員たちとの接し方に悩む声が多く聞こえてきます。特に高卒新人が多く働く製造部では、多くの監督職が若手社員との関わり方に難しさを感じています。彼らにはこのタイミングで、評価やフィードバックの方法はもちろんのこと、部下とのコミュニケーションの取り方、関係性構築の仕方、部下のモチベーションを高める方法などもしっかり学んでもらいたい、という想いもありました。

また、少し大きな話をすると、坂角では、次世代管理職育成が経営課題の1つになっています。社内は世代交代の時期を迎えており、監督職たちを次期管理職候補として早期から育成することが求められていました。この意味でも、新任監督職研修の新設が必要でした。

将来の管理職昇進を見据えると、監督職には今の段階から、自部門以外のことも知ってもらいたいと思っています。しかし事業構造上、本社、店舗、製造部間の人材交流はそれほど多くありません。研修は、部門を超えた人材交流、関係性構築、情報交換の場としても期待できるのではないかと考えました。

検討プロセス・実行施策

監督職が1年以上かけて、目標設定、評価、1on1などのマネジメント基礎を学ぶ「新任監督職研修」をスタート

私たちは2020年から、「新任監督職研修」をスタートしました。リクルートマネジメントソリューションズと相談を重ね、監督職たちが1年以上かけて、マネジメントを学び続けるプログラムを用意しました。マネジメント基礎を体系的かつ実践的に学ぶ「管理職研修〈マネジメント実践〉」、目標設定や評価を学ぶ研修、業務と部下育成を両立するコツを学ぶ研修、360度フィードバックを活用した管理職研修などを組み合わせた内容になっています。

2020年以降は、このゆかりミーティング実践力向上研修を新任監督職研修のプログラムの1つに移行しました。新任監督職のうちから1on1スキルを高めていってほしいからです。

研修プログラムを作るうえで特に重視したのは、マネジメントの「人の側面（メンバーの協働や成長）に目を向けてもらうこと」です。坂角は真面目な社員が多く、監督職も多くが仕事の側面（仕事の完遂や改善）のマネジメントを比較的得意としています。その半面、人の側面に意識が行き届かない傾向があるのです。そこで新任管理職研修では、人の側面の重要性を繰り返し強調し、部下との関係性構築や成長支援などの意識を高める方針を採りました。

人の側面に意識が行き届かない背景として、特に製造部は忙しく、どうしても実務中心になってしまい、部下育成の時間が取れないことが長年の課題となってきました。また店舗では、監督職の店長と部下のスタッフは店舗での接客中は対話できませんから、対話に割ける時間が限られてしまうという別の悩みがあります。本社のリーダークラスは、限られた時間のなかで効率性向上を求められるうえで、部下とどのように接すればよいか悩んでいます。そこで新任監督者研修では、それぞれの現状や事情を踏まえ、業績向上と部下育成を両立するにはどうしたらよいかを具体的に学び、職場実践につなげられるプログラムを用意しました。

なお、2020年以降、受講者の感想や社内課題、社会変化などを踏まえ、リクルートマネジメントソリューションズのトレーナーを交えて議論しながら、研修プログラムのブラッシュアップを重ねています。このように研修をよりよくしようとする姿勢も大切だと考えています。

成果・今後の取り組み

受講者満足度は高く、監督職のマネジメントレベルの引き上げに確実につながっている

毎年、新任監督職研修の受講者満足度は高く、アンケートには「部下の動機の源泉をもっとよく知って、彼らの成長を後押しできるマネージャーを目指します」「1on1で、部下の悩みによく耳を傾けるようにします」といった内容の感想がよく書かれています。また、先ほども取り上げた「人の側面」、あるいは業務と部下育成を両立するコツを学ぶ研修などで学ぶ「動機の源泉」などの研修用語は、監督職たちの共通言語になってきています。監督職のマネジメントレベルの引き上げに確実につながっており、ねらいどおりの効果が出ていると言ってよいと思います。 

アンケートでは、トレーナーへのコメントもよく見かけます。「トレーナーが私たちに寄り添い、気づきを与えてくれたことに感謝しています」「トレーナーが高い熱量でアドバイスしてくれたのが印象的でした」といったコメントが多くあります。リクルートマネジメントソリューションズのトレーナーは本研修以外にも、私たちの研修を長く担当してくれており、坂角のことを熟知しています。その経験や知見が本研修にも生きていると感じます。

例えば、製造部の監督職が店舗での販売の様子を聞き、自分たちの作る商品がお客様にどのように喜ばれているかを知って、モチベーションが高まる、というようなエピソードが毎回いくつもあります。この点も期待したとおりでした。

私たちは現在、全社教育マップを再構築している最中で、今後は新任課長研修を見直したり、既任監督職が学び直す場を用意したり、若手中堅層向け研修を新設したりすることを検討しています。冒頭で「次世代管理職育成が経営課題の1つになっている」と言いましたが、当然ながら、それは新任監督職研修だけで実現できることではありません。若手中堅層から課長層まで一気通貫で中長期的に育成していくことが大切です。全社教育マップは、その見取り図として重要な存在になるでしょう。新任監督職研修は、全社教育マップのなかで最も重要なピースの1つであり、今後もブラッシュアップしながら継続していきます。

取材日：2026/02/03