「適材適所」から「適所適材」へ。ポスト任期制×360度サーベイで挑む自社流のジョブ型雇用

事例概要

背景・課題

再編をきっかけにジョブ型雇用とポスト任期制を導入し、適所適材にシフト

新体制移行後はグループ統一の人事制度ではなく、各社がそれぞれのマーケットに合わせ、独自に制度を整備するようになりました。

長い歴史を持つ当社では、その積み重ねが良くも悪くも組織に「重さ」を生んでしまう場面があります。2022年の分社化は、そうした状況を見直す大きなきっかけでした。この節目に、経営・人事・HRBPが一体となって人や組織のあり方を問い直し、「何を残し、何を変えるのか」を率直に議論したのです。こうした検討を経て、2023年度に「ジョブ型人材マネジメント」へ移行し、2025年度からは「ポスト任期制」を導入しました。いずれも、事業環境の変化に応じて強い組織へ進化するための挑戦です。

変革の根底にあるのは、「適材適所」から「適所適材」へのシフトです。労働人口が減少するなか、従来の「人に仕事をあてる」やり方では、ビジネスの最前線で戦い抜くことは難しくなります。経営・事業戦略からバックキャストする形で組織を設計し、そこに必要なポスト（役割）とジョブ（仕事・スキル）を定義し、最適な人を配置するスタイルへの転換は不可欠でした。

組織変革において、特に重要なのがマネジメント層です。たとえば、挑戦心ある優秀な若手がいても、上司が十分に支援できなければ、メンバーの力は発揮されず、最悪離職し、組織力は減退します。マネジメントの影響力はそれほど大きいのです。一方で、近年のマネージャー業務は著しく複雑化・高度化しています。プレイングの側面を持ちながら、多様なメンバーをまとめ、これまで以上に広い役割が求められている。だからこそ、「マネジメントをどう支援していくか」という視点が欠かせないのです。

そのポストに本当に最適任者が就いているのか確認する仕組みが必要

新井：「ポスト任期制」は、全ポストの任期を3年と定め、3年ごとにそのポストに最もふさわしい任命者を確認する仕組みです。誤解されがちですが、3年ごとに必ず異動させるわけではありません。成果や適性を踏まえ、継続が妥当であれば同じポストを担うケースも多く想定しています。重要なのは、既存の配置を前提とせず、求める役割から考えて「最適任者を選ぶ」という視点を組織として持ち続けること。この仕組みによりマネジメント層の力を最大限に引き出し、組織全体の活性化につなげるねらいがあります。

この制度を機能させるためには、マネージャーを「パフォーマンス（成果）」と「コンピテンシー（質）」の2軸で見ることが不可欠でした。そこで必要だと考えたのが、今回導入した「360度サーベイ」です。ポスト任期制は主に「3年間の成果」を確認する機会ですが、短期的な数字が良いだけで周囲が納得するリーダーとは限りません。「周囲から見てマネジメントができているか、振る舞いが伴っているか」。この「質」を担保するには、360度サーベイによる多面的な評価が必要でした。

また、当社はパナソニックグループの一員として「人を大切にする会社」であり続けたい。欧米の仕組みをそのまま入れるのではなく、会社と個人はパートナー関係であるという価値観に基づいた、当社らしいジョブ型制度にしたいという強い思いがあります。だからこそ、配置転換の可能性だけを示すのではなく、360度サーベイという「気づきと成長の機会」を同時に提供し、マネージャーが自律的に成長できる環境を整えることを大切にしているのです。

検討プロセス・実行施策

「部課長が自分のマネジメント能力を世の中一般と比較できること」がPRO-MOA導入の決め手

新井：360度サーベイの導入にあたり、様々な選択肢を検討しました。その中でリクルートマネジメントソリューションズのPRO-MOAを選んだ一番の決め手は、部課長が自分のマネジメント能力を世間一般と比較できる点でした。

私たちは今、「変革型リーダー」を強く求めています。「今の自分は、世の中の変革型リーダーの中でどの位置にいるのか」「自分の強みは何か」「今後どのような能力が必要なのか」。これらを部長・課長たち自身が把握できるサーベイを使いたかった。戦略人事の観点でも、事業や組織フェーズによって求められるリーダー像は変わるため、自社のリーダーが世の中の水準と比べてどこに位置しているか把握することは非常に重要です。PRO-MOAはそのような期待に応えてくれるサービスだと感じました。

本導入に先立ち、人事と1部門を対象としたプレ導入を試行しました。運用プロセスや対象者（被観察者）の負荷、社内コミュニケーションなどを事前に確かめるためです。実際に回答した部長からは「マネジメントを振り返る際に使いやすい」といった前向きな声が寄せられました。また、私たち人事が抱いていた部課長の印象と結果が大きくずれることもなかったため、信頼性の高いサーベイであることも確認できました。

あとは正直なところ、価格の手頃さも魅力でした。数百名規模の全社実施となれば、コストはやはり無視できないポイントですから。また、担当の方とのやりとりがスムーズだったことも後押しになりました。プレ導入時から伴走してくれているという安心感があり、「楽しかった」と感じるほど、組織改善への期待が膨らんだ準備期間でした。

誰がどのようなスタイルを発揮しているのか、部長と課長の組み合わせでどう強みが出やすいのかが見えるのは、現場支援において本当に有効です。特に、部長のスタイルが良い意味で課長に影響するケースが見えるのは大きな発見でした。部長のスタイルを課長がどう受け取り、どのような行動につながっているのかが立体的に分かり、組織として次はどのように支援をすべきかの検討に役立っています。

約500名の全部長・課長を対象にPRO-MOAを一斉実施

新井：プレ導入の成果を踏まえ、2025年5～6月には約500名の全部長・課長を対象とした本実施へと進みました。単に結果を返すだけでなく、読み方のレクチャーや、今後のリーダーシップ開発を考える「フィードバックセッション」も併せて実施。セッション後半では、部課長同士が結果や日頃の悩みを率直に語り合う時間を設けましたが、これが想定以上に応募が多く、現場ニーズの大きさに驚きましたね。

山口：そうですね。任意参加にもかかわらず、余裕をもって設定した席数が満席になる回もあったほどです。現場には「結果の読み方を知りたい」「今後のマネジメントに生かしたい」という強いニーズがあったのだと実感しました。

また、サポートの手厚さとスピード感にも満足しています。正直に申し上げて、500名規模の一斉実施は簡単ではありませんでした。例えば「他のグループ会社のメンバーにも回答してもらいたい」などの様々な要望に、HRBPと連携して可能な限り応えていく必要があったからです。タイトな準備期間をほとんど計画通りに乗り切れたのは、リクルートマネジメントソリューションズの協力のおかげです。

成果・今後の取り組み

誰よりも部課長たち自身が、360度サーベイのような仕組みを必要としていた

山口：部課長の取り組みに対する評価は全体的に高く、「客観的かつ定量的な評価がもらえて嬉しかった」「振り返る良い機会になった」などの声が多く寄せられました。自身の漠然とした自己認識が客観的な数値やフィードバックで可視化され、「やっぱりそうだったんだ」と納得感を持てたという声も複数届いています。

良い点を確認できて安心したという声もあれば、厳しい指摘に落ち込んだという感想もありますが、それらを含めて自身のマネジメントを見つめ直すきっかけになったようです。多忙ななかでも報告書にしっかり向き合い、「振り返る時間がとれて良かった」と言ってくれる部課長が多かったのは印象的でした。

フィードバックセッションの評判も良く、「レポートの読み方が分かった」「仲間と悩みを共有できて嬉しかった」「同じ悩みを持つ人がいると分かって安心した」といった声が数多く届きました。マネジメント層は日頃、悩みを共有できる相手が限られており、「何から手をつけたらいいのか分からない」という戸惑いを抱えがちです。グループワークを通じて他の部課長のリアルな声を聞き、気づきを交換できたことは、結果を見るだけでは得られない価値となったのではないでしょうか。単なる振り返りで終わらず、「次につながるヒント」や「安心感」が生まれる場になっていたのがとても良かったです。

1on1などで本音を引き出すことは簡単ではありませんし、ハラスメントへの意識が高まるなかではなおさらです。そうした背景があるからこそ、360度サーベイはマネジメント層の大きな支えになると実感しました。

山口：評価面では、PRO-MOAが「プロブスト法」を採用していることもプラスに働きました。一般的によく見られる、5段階形式でどの程度できているか/できていないかを問う形式ではなく、提示されたキーワードを選ぶだけで人物特徴を捉えられるため、回答する側として他者を評価している感覚が少なく、忖度も生まれにくい仕組みだと思います。

今回、私自身も回答し、最初は多少戸惑ったものの、直感でキーワードを選べばよいと分かり、自然と答えられるようになりました。その結果、全体としてメリハリの利いたフィードバックが返ってきており、多くの部課長にとって良い振り返り材料になったと思います。自己認知と周囲の評価にギャップがありショックを受けた方も一定数いましたが、それだけ率直で飾らないフィードバックが得られたのではないでしょうか。

新井：フリーコメントにも忌憚のない率直な意見が含まれていました。厳しいですが、結果を受けて行動改善が必要な部課長もいました。そういった意味でもフィードバックセッションはやってよかったですし、改善と成長に向けて一歩を踏み出す貴重な場にもなったはずです。

複数の人事データと連携させ、組織変革をより実効的なものへ

また、HRBPからは「人事評価やエンゲージメントサーベイで見えていた課題感と、360度サーベイの傾向が重なる部分が多い」との所感が寄せられています。複数のデータの見え方が一致している点から、信頼性をもって受け取ってもらえていると感じています。

新井：PRO-MOAの結果は、人事データとしても貴重であり、今後は人事評価やエンゲージメントサーベイといった他の指標と組み合わせて活用していくことが欠かせません。エンゲージメントサーベイは、働きがいや組織状態などが複雑に絡み合った結果です。一方、今回の360度サーベイはその要因の一つである「上司・マネジメント」にフォーカスしているため、エンゲージメントの背景を理解する大きなヒントになると、人事内でも話題になりました。「ここはマネジメントの影響かもしれない」「組織開発にも生かせる」といった声が上がっており、活用の幅は広がっています。今後は、こうした複数のデータを統合して読み解き、人事基幹データの1つとして継続的に活用していきたいです。

2026年度にはグループ再編があり、新たな仲間と改めてパナソニック株式会社としてスタートを切ることとなります。PRO-MOAの位置づけや運用スタイルの再設計は必要になりますが、マネジメントが変革の中心であるという考えは変わりません。新体制だからこそ、経営陣や事業部長、HRBPと対話を重ね、事業の実態に根ざした「当社らしい人事制度」をより実効的なものにしていきたい。今回の360度サーベイで生まれた気づきや前向きな空気を、次のフェーズにつなげていきたいですね。

取材日：2025/09/16