組織開発とは？　人事担当者が押さえるべき基本と取り組みの進め方

近年の日本企業は、「管理職の強化・候補者の選抜」「新人・若手社員の早期戦力化」「次世代経営者の育成」「人的資本経営の実現」「ジョブ型人事制度への転換」など、さまざまな難しい人事課題を抱えています。そこで、近年注目されているのが、人事による「組織開発」という課題解決のアプローチです。
そもそも一般的に用いられている「人材開発」とは異なり、「組織開発」は多くの人事の方にとって聞きなれない言葉なのではないでしょうか。したがって、今回の特集では、この「組織開発」について、その意味や具体的な取り組み方について掘り下げていきます。

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目次

組織開発とは

組織開発の進め方（4つのプロセス）

従来施策に、組織開発の視点を組み込んだ事例

組織開発の代表的なアプローチと手法

組織開発に関するよくあるご質問

リクルートマネジメントソリューションズの組織開発支援

自社に合った組織開発を検討するために人事に求められる3つのこと

組織開発とは

GE出身で、元LIXILグループ執行役副社長の八木洋介氏は、人事部門が持つべき「組織開発」の役割について、共著『戦略人事のビジョン　制度で縛るな、ストーリーを語れ』（光文社新書、2012、89頁）のなかでこのように語っています。

「……GEでは人事担当者は、社員の評価にかかわりつつ、個々の社員に対してさまざまな働きかけを行い、そのやる気を引き出そうとしています。それだけでなく、GEの人事には、組織を活性化し、組織のパフォーマンスを最大化するという役目もあります。　〔中略〕 GEでは、こうした人事部門の役割を併せて組織開発（オーガニゼーション・ディベロップメント、略称OD）と位置づけています。組織を活性化できない人事担当者は、GE社内で敬意を払ってもらえません。……」

抽象的な表現になりますが、人事部門に求められる「組織開発」とは、「組織パフォーマンスの向上を目指した組織内プロセスへの介入」であるといえます。

なぜ今、組織開発が求められているのか

昨今、激しい環境変化に対応して、企業は機動的な事業運営を行っていくことが求められています。経営層の多くは、自社が持続的に成長できる「組織力」を持ち得ているかに大きな問題意識を持っており、人事部門に対して、長期的に自社の強みの源泉となる「組織力」の向上という課題の解決を求め始めています。

昨今、経営層から人事部門に投げかけられる具体的な課題としては、「自社に、新たなチャレンジを起こす挑戦の風土をつくる」「多様な価値観を生かして成果を上げる組織をつくる」などが挙げられます。通常、人事部門ではこれらの課題に対して、採用・雇用、格付（等級）、配置・異動、評価、報酬、教育、代謝といった人事管理上の主要機能を駆使して、その解決にあたります。

ところが、社内外の環境の多様化もあり、組織構成員一人ひとりにスポットを当てた従来の人事管理施策を講じるだけでは、こうした課題の十分な解決につながらないことが増えています。例えば、挑戦の風土をつくるために、人事考課の指標を変え、マネジャー研修を行ったにもかかわらず､十分な成果を上げられない、というような現象が起こってきているのです。

このような状況のなかで、従来の人事管理施策に加えて、人事の新たな武器として「組織開発」という課題解決のアプローチを持つことが、これまで以上に強く求められるようになっています。

組織開発の定義と基本的な考え方

通常の人事管理の対象が「人」であるのに対し、組織開発の対象は人と人との「関係性」や「相互作用」です。組織開発とは、組織に内在するエネルギーや主体性を引き出す機能であり、人と人との「関係性」の変化や「相互作用」が、組織を変化させていくという考え方であるといえます。

人材開発と組織開発の違い

組織開発とよく対比される人材開発との違いを通じて、「若手社員の早期戦力化」という課題を例に、その内容をより具体的に見ていきましょう。

人材開発のアプローチ

人材開発アプローチでは、まず若手社員本人に問題があると捉えます。そのため、本人に対する育成施策を講じるのが一般的です。あるいは、もう一歩踏み込んで、その上司の部下育成に問題があると捉えて、教育を施すかもしれません。

組織開発のアプローチ

これに対して、組織開発アプローチでは、本人と上司や職場メンバーとの「関係性」に問題があると捉えます。そして、その関係性の改善を図ります。このような場合、本人と上司の間で期待する役割や成長課題についての認識のすり合わせが行われていなかったり、本人と職場メンバーの間で十分な協力関係が築けていなかったりすることが多いためです。

そして、個人への育成施策ではなく、本人と上司で相互に期待をすり合わせるようなミーティングをコーディネートすることや、職場メンバー全員参加のワークショップをファシリテートすることなどを通じて、関係性に良い変化を起こそうとします。これが、組織開発アプローチの特徴です。

図表1. 人材開発と組織開発の違い

つまり、「人の育成を通じた早期戦力化」と「早期戦力化ができる職場づくり」というように、同じ「若手社員の早期戦力化」という課題であっても、アプローチの違いが異なる解決策を生むのです。

ただし、ここで重要なのは、「どちらのアプローチが正しいかを考える」ことではなく、「どちらのアプローチも使える」ことであり、「どちらも柔軟に組み合わせられる」ことです。なぜなら、複雑な課題であればあるほど、どちらかのアプローチだけでは解決できないことが増えるためです。

組織開発の進め方（4つのプロセス）

では、どのようなプロセスをたどれば、組織開発を実現できるのでしょうか？

「組織内の協働を強化したい」「新たなチャレンジを促進したい」など、組織開発を通じて解決したい課題は各社の状況によってさまざまです。しかし、取り組む課題の違いにかかわらず、組織開発の定石として、以下の4つのプロセスが不可欠であると考えています。

①現状把握

まずは、目指す姿に照らし、事実をもとに組織の現状を把握します。組織の問題は、例えば、「最近、職場が疲弊してきているのではないか？」など、漠然とした「印象」で語られることがよくあります。そのため、関係者と課題の合意に向けて、インタビューやサーベイなどを活用して「事実」をもとに現状を把握することが出発点となります。

②施策設計と関係者の巻き込み

次に、キーパーソンを巻き込み、課題解決の必要性について合意します。人と人との「関係性」の変化に影響を与えて成果を生み出そうとする組織開発においては、職場の関係者を広く施策に巻き込んでいく必要があります。そのため、早い段階から影響力のあるキーパーソンを巻き込み、課題解決の必要性について合意を得ておくことが望ましいでしょう。

③スモールスタートでの施策展開

関係者の合意ができたら、早期の成果獲得のため、スモールスタートで施策を講じます。関係者間のリアルな議論の「場」を通して相互作用を起こし、施策の成果を上げていこうとする組織開発においては、想定外の状況が生じことは少なくありません。そのため、特定の部門や拠点に絞ってワークショップを展開するなど、パイロットケースをつくって成果を出したうえで、全社展開を行うといったように｢小さな成果を早期に上げる｣ことに注力することが望ましいでしょう。

④施策の拡大

小さな成果を確認できたら、施策を拡大し、組織が｢自走｣するプロセスを整える全社・全体への展開を効果的に実現するためには、パイロットケースでの成功のポイントを分析しておく必要があります。そして、現場での自律的な取り組みを支援するために、ファシリテーター向けの議論の進め方の設計や必要なツールを整備したり、関係者間で施策の成果をタイムリーに共有するための仕組みやプロセスを整えたりする必要もあります。

以上が、組織開発の定石となる4つのプロセスです。

従来施策に、組織開発の視点を組み込んだ事例

ここまで読み進めていただいた人事部門の方々のなかには、「人事として、組織力向上の課題解決に、直接手を出すのは難しい」「今のところ、人事にはそこまでの役割を求められていない」「今の仕事に手いっぱいで、新しい施策に取り組む時間も余力もない」と感じられた方もいらっしゃると思います。

そこで、組織開発に取り組む第一歩としてお薦めしたいのが、「従来の人事課題の解決に、組織開発の視点を組み込む」ことです。

それは具体的にはどのようなことでしょうか？　ある企業が「次期マネジャー候補として、職場リーダー層を育成する」という人事課題の解決に、組織開発の視点を組み込んだ事例を、先ほどの4つのプロセスに沿ってご紹介します。この事例は、単に対象である職場リーダー層に対する教育施策にとどまらず、組織開発の意図を持って一工夫することで、「組織力向上」に貢献できたというものです。

①現状把握

まず、現場へのインタビュー調査を重ねて、顧客志向を持って高業績を上げているマネジャーに共通する要素を抽出しました。結果として、「職場リーダー時代の仕事の任され方」や「視野を広げる擬似マネジャー経験」など、上司と部下の関わりが、マネジャー就任後の立ち上がりを大きく左右することが明らかになりました。そのため、本人を対象とした教育施策だけでは十分な効果が得られないと考え、現場を巻き込んだ施策を企画することにしました。

②施策設計と関係者の巻き込み

次に、教育施策を実施する前に、各地域の営業部門長に加えて、影響力の大きな営業企画マネジャーや営業マネジャーも巻き込み、調査結果をもとに議論する場を設けました。この場での議論を通じて、問題の重要性が共有され、取り組みに対する合意を得ることができました。

③スモールスタートでの施策展開

そして、問題意識が強く、全社的な影響力も大きい地域をパイロットケースとして、営業マネジャー間あるいはマネジャー・リーダー層を交えたワークショップを重層的に展開しました。ワークショップでは、上司と部下の間で期待のズレが発見できたと共に、マネジャー間では普段おもてに出ない効果的な仕事の任せ方のナレッジなども共有しました。

④施策の拡大

さらに、営業企画マネジャーを通じて、他地域にも上記のナレッジの共有を図りました。そうすると、社内の評判を聞きつけて、同様の取り組みをしたいと名乗り出る地域が続出したのです。加えて、施策の展開に必要なツール類および、ファシリテーター向けのマニュアルなどを整備して段階的に他地域に展開し、各地域の独自の工夫なども全社に還流される取り組みとしました。

図表2. 事例のポイント

従来施策に、組織開発の視点を組み込んだ成果

得られた成果は、当初のねらいであった「マネジャー候補の育成」をはるかに超えたものでした。職場のコミュニケーションが改善されたことで、上司からの仕事の任され方や、本人の仕事の取り組み方に変化が見られるようになりました。いくつかの職場では、実際に顧客からの評価が高まり、組織業績の向上にもつながったのです。

組織開発の代表的なアプローチと手法

組織開発という言葉は抽象的に捉えられがちですが、実務においてはいくつかの代表的なアプローチがあります。多くの企業では、組織の状態を把握するための診断・サーベイを起点に、対話やワークショップによる関係性づくり、そしてマネジメントのあり方を見直す取り組みを組み合わせて進めています。

重要なのは、いずれか1つを実施すればよいという考え方ではなく、組織の課題や成熟度に応じて、複数の手法を組み合わせたり、段階的に実施したりする点です。ここでは、人事担当者が検討することの多い代表的な手法について整理します。

組織診断・サーベイの活用

組織診断やサーベイは、組織の状態を可視化するための代表的な手法です。エンゲージメントや職場風土、マネジメントに対する認識などを定量的に把握することで、感覚や個別の声だけでは見えにくい全体像を捉えることができます。

ただし、サーベイの結果は「良し悪しを評価するためのもの」ではありません。数値だけを見て結論を急ぐと、背景にある要因や職場ごとの違いを見落とす可能性があります。そのため、人事が結果を一方的に解釈するのではなく、現場と共有しながら「なぜこの結果になっているのか」を対話することが重要です。

また、サーベイは一度きりで終わらせるのではなく、定点観測として継続的に活用することで意味を持ちます。前回からの変化を確認し、小さな改善の兆しを捉えることで、施策の方向性を調整しやすくなります。組織診断やサーベイは、組織開発のゴールではなく、あくまで出発点と位置づけることがポイントです。

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対話・ワークショップによる関係性づくり

組織開発において、対話を促すことやワークショップの実施は人と人との関係性を見直すための重要なアプローチです。対話の目的は、必ずしも結論を出すことではありません。互いの考え方や背景、置かれている状況を理解し合うことで、信頼関係や心理的な安全性を高めることが期待されます。

ワークショップでは、場の設計やファシリテーションが不十分な場合、発言が特定の人に偏ったり、不満の吐き出し合いで終わってしまったりすることもあります。そのため、テーマ設定や進行方法には注意が必要です。管理職とメンバーが対等に意見を出せる構成にする、事前に目的を明確に共有するなどの工夫が求められます。

こうした対話の取り組みは、管理職研修やコミュニケーションスキル研修、コーチング研修と組み合わせることで、日常の職場コミュニケーションにもつながりやすくなります。単発のイベントで終わらせず、継続的な対話文化を育てる視点が重要です。

マネジメント変革

管理職の言動や意思決定のあり方は、組織風土やメンバーの行動に大きな影響を与えます。そのため、組織開発を進めるうえでは、マネジメントの変革を重要なテーマとして扱うことが多くあります。

具体的には、マネジメント研修を通じて期待される役割や行動を整理し、その後の現場実践と振り返りを組み合わせて進めます。研修で理解した内容を実際の職場で試し、うまくいった点や難しかった点を共有することで、行動変容が定着しやすくなります。

組織開発とマネジメント研修を切り離して考えるのではなく、「組織としてどのようなマネジメントを実現したいのか」という視点で連動させることが、人事担当者にとっての重要なポイントといえるでしょう。

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組織開発に関するよくあるご質問

組織開発とは、具体的に何をすることですか？

組織開発は、制度や研修を導入すること自体が目的ではなく、人と人との関係性や、組織の動き方をより良くしていく取り組みです。組織診断、対話の場づくり、マネジメントの見直しなどを組み合わせて進めます。

人材開発とは何が違うのですか？

人材開発は主に「個人の成長」を対象にしますが、組織開発は「個人同士の関係性」や「チーム・組織全体の機能」にフォーカスします。両者は対立するものではなく、連動させて進めることが多いです。

組織開発は大企業でないとできませんか？

企業規模に関係なく取り組むことは可能です。重要なのは規模ではなく、「どの組織課題に向き合うか」と「どう進めるか」です。中小規模の組織では、テーマを絞って進めるケースも多いです。

組織開発を始めるきっかけは何が多いですか？

よくあるきっかけは、

• 離職やエンゲージメント低下が続いている
• サーベイ結果をどう生かせばよいか分からない
• 経営方針が現場に浸透しない

といった「既存施策だけでは解決しにくい課題」が見えてきたときです。

どのくらいの期間で効果が出ますか？

組織開発は短期間で成果が出る取り組みではありません。数カ月〜年単位で、少しずつ変化を積み重ねていくケースが一般的です。短期的な数値だけでなく、対話の質や行動の変化も重要な指標になります。

人事部門が主導すべき取り組みですか？

人事が重要な役割を担いますが、人事だけで進めるものではありません。現場や管理職を巻き込み、彼らが主体的に関われる設計が成果につながります。人事は「答えを出す役」ではなく「支える役」として関わることが多いです。

組織診断やサーベイを実施すれば、組織開発になりますか？

診断やサーベイはあくまで出発点です。結果をどう解釈し、どのような対話や行動につなげるかが重要です。実施すること自体が目的化しないように注意が必要です。

管理職の意識や行動は、どの程度重要ですか？

管理職の言動は、組織風土やメンバーの行動に大きな影響を与えます。そのため、組織開発では管理職の関わり方やマネジメントのあり方を重要なテーマとして扱うことが多くあります。

外部の支援会社を使うべきタイミングはいつですか？

自社だけでは課題整理が難しい場合や、社内で検討を進める中立的な立場が必要な場合に検討されることが多いです。外部は「代わりに進める存在」ではなく、「一緒に考える存在」として活用されます。

何から始めればよいか分かりません

まずは、自社がどのような組織課題を感じているのかを整理することから始めます。サーベイ結果や現場の声を手がかりに、小さなテーマから着手するのが一般的です。

リクルートマネジメントソリューションズの組織開発支援

60年以上にわたって個・組織の成長を支援し、多くの企業の研修をサポートしている、リクルートマネジメントソリューションズならではの独自のメソッドで御社の組織開発を支援することができます。

ここでは、組織開発に関連する主なサービスをご紹介します。

アセスメント・サーベイ「エンゲージメント・ドライブ」

仕事、職場、会社それぞれのエンゲージメントとそれらを高めるための要因の状況を診断し、会社や組織の状態の改善に役立てるためのツールです。

このような課題に対応します

• エンゲージメント向上に向けた施策を実施したいが、何から手をつけてよいか分からない
• 離職を防止するためにもエンゲージメントを低下させる要因を知りたい

詳しくはこちら

360度評価システム「MOA」

360度評価システム「MOA（Multi-Observer-Assessment）」は、日常の職務行動を、上司だけでなく同僚や部下を含めた複数名の観察者が多面的に（360度）評価することで、人材を客観的に把握する評価システムです。

このような課題に対応します

• 自社の従業員を世のなか水準と比較したときのレベルを知りたい
• 自社の従業員の課題を明らかにして育成プランを立てたい

詳しくはこちら

マネジメント支援ツール「インサイズ」

個性を生かす「インサイズ」は、働く一人ひとりの心理状況を可視化し、対話を促すマネジメント支援ツールです。実名制サーベイを起点に、直接の上司はもちろん、組織ぐるみのマネジメントと対話文化の醸成を実現します。

このような課題に対応します

• 管理職が忙しく現場での推進が難しい
• メンバー一人ひとりの個性を生かした組織づくりを推進したい
• 新入社員の離職を減らし、早期活躍を後押ししたい

詳しくはこちら

自律型組織への変革コンサルティング

実現したい変革・目的（キャリア自律、イノベーションなど）を明確にし、人事制度設計とその後の運用・定着を含めた人材・組織開発まで一貫して支援するコンサルティングです。

詳しくはこちら

自社に合った組織開発を検討するために人事に求められる3つのこと

ご紹介した事例のような組織開発を仕掛けられるようになるために、人事には何が求められるのでしょうか？　人と組織の課題解決に縦横無尽に取り組み、経営・現場の双方に貢献していく人事部門へと進化を遂げていくためには、次の3つのことに取り組む必要があると考えています。

1. 組織のパフォーマンス向上に貢献するために、組織開発が人事の新たな役割であると捉え直すこと
2. 現場の事実を収集するために、インタビューや意識調査など複数の情報収集手段を活用できるよう備えること
3. 職場や組織にダイレクトに介入する場面に備え、コーチングやファシリテーションスキルを強化すること

そして、第一歩として「組織開発の意図と視点を持って、既存の人事施策を捉え直し、一工夫を加えること」をお薦めして、今回の特集を終えることにします。人事のさらなる進化は、「組織開発」へのチャレンジから始まるのではないでしょうか。

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