マネジメント支援プログラムで「対話と関係の質」を向上させる

事例概要

背景・課題

多くの本部が「人・組織についての対話の機会」を求めていた

2018年当時、私たちは「稼ぐ力を取り戻す」をスローガンに掲げ、「人材活躍の最大化」を目指していました。人材活躍のカギは、ミドルマネジメントにある。私たちはそう考えて、リクルートマネジメントソリューションズのコンサルタントと共に、100名以上のミドルマネジャーにインタビューやワークショップを行いました。最も目立ったのは、ミドルマネジャーがプレイヤー業務に忙しく、マネジメントに注力しきれない姿でした。そこで、彼らを支援する学びと実践のプラットフォームとして、マネジメント支援プログラムを立ち上げたのです。

特に課題だったのは、各本部の本部長・部長・課長が、自分たちの取り組みについて振り返ったり、人・組織について話し合ったりする機会が少なかったことです。しかし、それでは人材活躍の最大化は望めません。私たちはミドルマネジャーに、会社の要請とメンバーの欲求を調和・統合させて、「全員が同じ方向を向いて重要な仕事に力を結集すること」と「一人ひとりが働きがいを感じイキイキと自律的に働けるようにすること」を両立させ、会社と個人の両方が成果を上げる「人と組織のウイニングサークル」を描いてほしいと願っていました。本プログラムは、それを実現するための取り組みとして始まりました。

2024年の今、私たちはマネジメント支援プログラムを、端的に「組織開発プログラム」と捉えています。なぜなら、本プログラムを続けるなかで、本部長・部長・課長がお互いの関係性をより良くして、密に話し合うことが、人と組織のウイニングサークルを描くうえで最も大切だと分かったからです。もちろん、マネジメントについて学んで実践することは大切ですが、それ以上に多くの本部が、対話と関係の質を高める機会を求めていたのでした。

なお、本プログラムをリクルートマネジメントソリューションズに依頼したのは、それ以前に人・組織ビジョン策定のコンサルティングなどにも関わってもらったからです。私たちの組織風土をよく知っており、マネジメント支援でも力を発揮してもらえると思いました。

検討プロセス・実行施策

課長は組織課題を推進し、本部長と部長はコーチングを受けながら対話を重ねて支援

大関：マネジメント支援プログラムは、2019年にトライアルを始め、2023年までに11本部・49部門で実施してきました。内容は年々進化していますが、プログラムの全体像は2019年からあまり変わっていません。簡単に言えば、6カ月の間に、課長はマネジメントを学びながら組織の課題解決を推進してもらい、本部長と部長はコーチングを受けながらその推進を支援します。その合間に対話会を3回ほど実施し、本部長・部長・課長の全員で話し合ってもらう仕立てになっています（図表1）。

＜図表1＞マネジメント支援プログラムの全体像

小田：本プログラムの導入は、私たちが本部長と話し合うところから始まります。なぜなら、本部ごとに抱える課題が異なり、本部長の想いが異なるからです。ですから、本部長との対話を通して、本プログラムで何を解決するのか、どこを目指すのかを明確にして、方針を具体的に定めるのが最初のポイントです。

大関：ご存じのとおり、自動車業界は今、大変革期を迎えています。各本部がそれぞれの課題を抱え、大胆な変革を求められている状況です。なかでも本部長が組織のことを最も深く考え、悩んでいます。ですから、私たちが本部長と時間をかけて対話を重ね、悩みや課題を丁寧に整理し、未来に向けて合意形成することが大事なのです。

小田：一例を挙げると、技術本部の本部長は、「稼ぎを生み出す生産技術」をテーマに掲げました。商品企画・開発などの前段階に対して、技術側の視点からもっと積極的に提案し、収益により貢献できる組織に変革したいという想いがあったからです。技術本部では、本プログラムを組織変革の第一歩として、自律的に行動するマネジャーとメンバーを増やすことを目標に実施しました。このように本部の課題や本部長の想いによって、プログラムの方向性は大きく変わります。

大関：本プログラムの大きな目的の1つは、本部長と部長に変わってもらうことです。現場を自ら引っ張るスタイルから、現場を見守って支援するスタイルのリーダーに変わってもらいたいのです。そのためにコーチングを受け、自身のマネジメントを内省してもらいます。最後は「行動宣言」を掲げて、自らのスタイル変革にチャレンジしてもらう流れになっています。また、コーチングを通して、自分の視点と現場視点がいかに違うかにも気づいてもらいたいと思っています。

小田：一方で、課長陣にはマネジメントの基本を学んでもらったうえで、自らの課で取り組みたい課題解決や起こしたい変化を設定し、6カ月かけて現場で実践してもらいます。その間、3回ほど対話会を開催して、本部長・部長・課長の全員で実践の進捗具合を共有したり、本部の未来について議論したりしてもらいます。

成果・今後の取り組み

本部ごとの自律が進み、独自のキャリア自律支援施策を検討する本部も出てきた

井形：私は、半年ほど前にキャリア入社でマツダにやってきて、現在はマネジメント支援プログラムを担当しています。本プログラムは、マツダ社員が本来持っている長所を引き出す場だと感じています。彼らはそれぞれ、より良いクルマを造りたいという熱意を持って、日々の仕事に取り組み、悩んでいます。ところが、その考えや悩みを出し合って、未来に向けて話し合う場が他にないのです。ですから、この場では皆が活発に熱く語り合います。私は本プログラムを通して、マツダ社員の情熱をよく理解できるようになりました。

大関：マネジメント支援プログラムの中で「兆し着眼」という、部下の良い変化の兆しに気づくことの重要性を学ぶセッションがあるのですが、ミドルマネジャーたちがそれを学ぶ意義も大きいです。本プログラムで部下のちょっとしたポジティブな変化に気づき、支援していく方法を学んで、マネジメントスタイルが変わった課長・部長がたくさんいます。

小田：本部長や部長にも確かな変化が起こっています。彼らがコーチングで内省して変わることが本部全体の変化につながりますから、これは極めて重要なことです。「これは私が変わるための施策だ」と気づき、自ら率先して変化してくれる本部長や部長もいます。

大関：本部全体の変化も起こっています。本プログラムを経験した本部は、「意思決定」の仕方が変わります。普段から、本部長・部長・課長で対話しながら意思決定する習慣が身につくのです。

大関：これまで11本部・49部門にマネジメント支援プログラムを実施してきましたが、それで全社の約1/3です。本部によっては2度目の実施もあり得ると考えており、まだ終わりは見えていません。ただ、必ずしも全社に導入しなければならないわけではありません。柔軟に対応していきます。また、今マツダでは他にも組織風土改革の取り組みが始まっています。今後はその組織風土改革の取り組みと本プログラムを接続し、効果をより一層高めたいと考えています。

取材日：2024/04/26

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