“成長のギフト”360度リーダーシップ診断が生み出す挑戦と対話の文化

事例概要

背景・課題

シニアマネジメント・ミドルマネジメント層に対し、定期的に自らのリーダーシップを見直し、成長し続ける機会を提供したかった

グローバル・シャープトップ戦略を推進していくためには、社員活力を最大化させ、挑戦する風土をつくることが重要です。そのために、人財戦略としては「意欲ある人財をとがらせる」「脱マトリックス型組織運営」「挑戦・成果重視の環境創り」を進めています。例えば、2021年に人財活性化制度「OKR」を導入して、個の成長を促すと共に、その力を会社のめざす方向と合わせて結集することで、組織の力を最大化するためのしくみです。OKRでは、「事業貢献」「ESG」「ワンチーム＆マイドリーム」の3つのカテゴリーで考え、花王の進むべき道や持続的社会の実現に向けた、一人ひとりの挑戦を描くことが期待されています。現在、全社員がシステム上でほかの社員のOKRを閲覧できるしくみを整えています。これにより、グローバルな対話や連携が促進され、組織全体での協力が強化されています。

こうした人財戦略の浸透の鍵を握るのが、シニアマネジメント層（部長層）・ミドルマネジメント層（課長層）です。なぜなら、メンバーと対話し、メンバーの挑戦を後押しし、メンバーの意欲を高めたり強みを伸ばしたりするのは、彼らだからです。特に私たちは「対話の徹底」を重視していますが、各現場における対話の要となるのは、やはりシニアマネジメント層・ミドルマネジメント層です。例えば、一口に挑戦といっても、研究・開発・マーケティング、生産など、部門によって業務特性が大きく異なり、「挑戦」という言葉の意味合いや必要とする時間軸も同じではありません。日々の安定稼働を守るための仕組みづくりこそが挑戦になる場合もあります。そうした社員が何を挑戦とし、挑戦に応じた適切な期間を一緒に話し合って考えるのは、シニアマネジメント層・ミドルマネジメント層の重要な役割です。

さらに、変化の激しい今の時代は、リーダー自身がどのようなビジョンを描いているのかが以前にも増して問われ、メンバーマネジメントに求められることも複雑・多様化してきています。こうした背景も踏まえ、シニアマネジメント・ミドルマネジメント層自身が成長し続け、日々の対話を通じてメンバーの挑戦を後押しし、組織として目指す方向性を示していくことが、グローバル・シャープトップの実現に向けても欠かせない要素となっています。

しかし、これまでシニアマネジメント層・ミドルマネジメント層については、全社教育として職層に応じた役割・リーダーシップを学ぶ場は昇格のタイミングのみでありは限定的でした。そのため、自身のリーダーシップの発揮状態を客観的に把握し、継続的な成長の方向性を定めるヒントになるよう、「360度リーダーシップ診断」を実施することにしました。

検討プロセス・実行施策

必要だったのは、シニアマネジメント・ミドルマネジメント層が自らを日本市場全体と比較できる360度サーベイ

実は私たちは、事前に人財育成に関する社内アンケートを行ったのですが、「自分が他の会社で通用するのかどうかを知りたい」「日本市場全体のなかで、自分のマネジメントレベルがどの程度なのかを知りたい」と回答するシニアマネジメント層・ミドルマネジメント層が多くいました。私たちはそうした社員の声に応えるために、シニアマネジメント・ミドルマネジメント層が自らを日本市場全体と比較できる機会を求めていたのです。

そのうえで、ミドルマネジメント層向けにはVUCA時代に求められるマネジメント内容を点検する360度サーベイを、シニアマネジメント層向けには「PRO-MOA」を採用しました。ミドルマネジメント層については、多くが「従来のマネジメントスタイルでは、価値観が多様化したピープルマネジメント対応できない」「変化が激しく予測もたたない中でメンバーの挑戦の方向性をどう示したらよいかが分からない」「ボトムアップで現場の声を拾い上げて組織課題を描く方法が分からない」といった悩みを抱えていました。彼らは、VUCA時代のミドルマネジメントに求められる能力、若手社員との世代間ギャップに対応するためのヒントを求めていたのです。そこでVUCA時代に求められるマネジメント内容を搭載しているサーベイを選択しました。一方のシニアマネジメント層には、組織マネジメントの役割に照らして必要なリーダーシップ等を点検できるサーベイ「PRO-MOA」を用意しました。このように目的や対象層によって複数サービスを使い分けられるのも、リクルートマネジメントソリューションズのメリットの1つです。

導入前に人事内でトライアルを行いましたが、設問の妥当性や回答のしやすさについて好意的な反応が得られ、導入に向けた後押しとなりました。定期的な実施を予定していましたから、回答に要する時間や回答にあたって匿名性の担保の仕組みなど回答側の負荷をできるだけ軽くすることも大事なポイントの1つでした。

Q&A、社内説明会などを通して不安を払拭したうえで「360度リーダーシップ診断」を導入

山本：私たちは2023年から「360度リーダーシップ診断」をスタートしました。前者で実施するため年度ごとに対象を定め、ミドルマネジメント層は3年に1回、シニアマネジメント層は2年1回受講するする仕組みとしています。ミドルマネジメント層は昇格翌年から対象としていることから、2025年度時点で新任者などを除くすべてのシニアマネジメント層・ミドルマネジメント層が一度は受講しています。

それまでは360度サーベイを全社的に実施したことはありませんでした。一部社員は受けたことがありましたが、多くの社員は初体験だったのです。そのため、実施前には対象者本人、そして回答者となる社員にも不安を払拭するためにさまざまな取り組みを行いました。

なぜなら、これは評価とは一切関係がなく、あくまでもシニアマネジメント職・ミドルマネジメント職本人がレベルアップするための上司・同僚・部下からのギフトと受け取ってほしいという想いを込めたからです。また、一過性のものではなく継続的に受けていただくものとして定着してほしいと考えていました。その役割を明確に示すために、「360度リーダーシップ診断」という名前にしたのです。

第二に、実施前には、シニアマネジメント職・ミドルマネジメント職向けと各対象者上長向けの事前説明会をそれぞれ複数回実施し、実施理由や診断の意義などを丁寧に説明しました。また、回答者となった社員にも実施理由や回答にあたっての心構え、匿名性が担保されている仕組みについて説明動画を作成し配信しました。第三に、オンライン上に詳しいQ&Aを用意し、それとは別に専用の問い合わせ窓口も設けました。これまでの3年半ほどで（※取材は2025年10月に実施）、社員から何千件という問い合わせが届きましたが、対象者・回答者ともに相談や不安には個別に向き合って説明をしてきました。

診断後に高めたいリーダーシップ別の学習プログラムを用意し、実効性を高める

吉岡：私たちの360度リーダーシップ診断の大きな特徴の1つは、診断後に挑戦・大志・支援など強化したい能力についての学習をセットにしており、マネジメント層の成長を支援している点です。先に述べたとおり、私たちの目的は、シニアマネジメント層、ミドルマネジメント層自身が成長し続けるリーダーであってほしいということでした。そのため、360度リーダーシップ診断と学習プログラムをセットにするには必然でした。また、さらに学びを深めたいリーダーに向けて、「手挙げ制のアドバンス研修」を用意しています。前者の学習は個々で学ぶ動画学習スタイルですが、アドバンス研修は同じ悩みや想いを持ったリーダーが集い、対話で学びが深まる集合学習（オンライン／リアルで実施）としています。

また、シニアマネジメント層については、診断後に一人ひとりが「自分がこれからどのようなリーダーとなり、どのような組織にしたいか」を考え、それをOKRのひとつとして今後の自組織の在り方についてメンバーと対話する機会を設けてもらっています。このように、学習や対話を通じて360度リーダーシップ診断の実効性を高め、実際のマネジメント行動の変容に結びつけていくことも大切だと考えています。

成果・今後の取り組み

挑戦ある行動を実践する社員の割合が25％から71%に急上昇

山本：当然ながら、初回実施前は不安やとまどいの声も多かったのですが、実施後初回からミドルマネジメント層の92％が「有益だった」の声がありました。。その後も、シニアマネジメント層・ミドルマネジメント層の満足度は90％以上の高水準が続いています。また、対象者上長からも7割近くから行動変容が見られたという声がありました。

また、OKRに関する社員のアンケートでは「挑戦ある行動を実践している」という項目において、2022年は25％でしたが、2023年は58％、2024年は71％と急上昇しました。この急上昇の理由は、社内公募制の導入や役員とのKURUMAZA（対話）など複数施策が掛け合わさった結果ですので、360度リーダーシップ診断の効果だけとは言えませんが、360度リーダーシップ診断を導入した結果、上司・部下の対話量が増え、対話の質が高まり、挑戦ある行動が増えるきっかけの一つになったのではと考えています。

人事に向けたトライアルでもそうした状況が見られたことから、レポートをただ返却するのではなく、リクルートマネジメントソリューションズの講師からサーベイの読み取り方のガイダンスとそれを受けての受講者同士の対話の機会を対象者全員に設けました。そのガイダンス・対話の機会を通じ、参加者の多くは、この診断コメントがギフトであると受け止め、自分のマネジメント行動をきちんと見直し、変わろうとする行動変容が高められたと感じています。

360度リーダーシップ診断は、リスキリングの実践へとつながる手がかり

山本：一方で、初年度、部下や同僚など回答者側の社員は、初回実施後に「有益だった」と答えた者が30％ほどにとどまりました。長期的な取り組みであることを踏まえると、こうした結果は一定想定していた範囲ではありますが、回答者側から対象者の行動変容がまだ分かりにくかった側面もあったのだと思います。ただ、「上司が以前よりも声をかけてくれるようになった」「上司が変わろうとしているのが分かる」など、360度リーダーシップ診断後の上司のポジティブな変化を感じたコメントも寄せられており、この施策を有益だと考えてくれていました。

その後は、「有益だった」と答える部下・同僚が経年で増えています。これは、シニアマネジメント層・ミドルマネジメント層との対話が増えたり、彼らのマネジメント行動が変化したりして、診断の効果を実感する社員が増えている証拠です。360度リーダーシップ診断は確実に効果を上げており、社内理解も進んできていると捉えています。

360度診断の運用を重ねる中で、学習のあり方にも変化が生まれてきています。これまでは「昇格時にマネジメント研修を受ける」「その後は業務経験の中で積み上げられていく」という、OFF-JTの学びの機会は限定的・一過性でした。しかし、360度診断の導入により、「リーダーとしての行動発揮を定期的に見直す機会」と「その結果に紐づく学び」が継続的に提供されるようになりました。

その結果、「何をどうリスキルすべきか」について、部下や同僚からのフィードバックが具体的なヒントとして機能し始めています。一般に“リスキリング”という言葉は広く語られていますが、「実際には何を学べばよいのか」が明確になりにくいという課題があります。その点、360度診断を通じて「自分の強みや課題」や「周囲から期待されている行動」が具体的に見えることで、「では、この部分を伸ばしていこう」と、自ら学びの方向性を定めやすくなっていると感じています。

取材日：2025/10/23