9人の志士が目指す「熱くて優しい変革」　未来を創る次世代リーダー育成

事例概要

背景・課題

モノ売りからの転換期

整備・鈑金事業者など約3万社のお客様に、自動車部品のデータベースを組み込んだ業務アプリケーションや、ネットワークを通じたさまざまなサービスを提供しており、この分野で高い市場シェアを占めています。

2005年に前身となる企業から営業譲渡を受け、2006年には商号をブロードリーフに変更。さらに2013年には東京証券取引所一部に上場を果たしました。経営の方針や組織体制も大きく変わるなど、ここ数年間はまさに激動の渦中にいます。

2013年からは、新たに「街のカーウンセラー」事業をスタートしました。「街のカーウンセラー」とは、クルマのことならなんでも相談できるメカニックを意味する造語です。超高齢社会の到来によるカーオーナーの減少や、技術革新の成果に伴う自動車耐用年数の増加などの環境変化により、「自動車アフターマーケット」業界全体に変革が求められているのです。その変革を支援すべく当社のソリューションやサービスを駆使して、攻めの経営を行う「街のカーウンセラーのいるお店」を増やしていくことがミッションになりました。このミッションを達成するためには、当社はパッケージソフトの提案だけでなく、「街のカーウンセラーのいるお店」を支援するために、経営や教育にも踏み込むことが求められます。モノ売り中心からの変革が求められたのです。

「選抜型社内変革プロジェクト」の発足

このような目まぐるしい環境変化に対応するために、ここ数年は「変革」をキーワードとしています。企業文化を変革していくために、さまざまなプロジェクトを発足したり、部門や立場の垣根を越えた社内交流会を開催したりしました。ところが、その場では「変わっていこうぜ！」と言っていても、職場に戻ったら業務に忙殺されて忘れてしまい、効果が持続しないことが課題でした。

この状況に最も危機感を抱いていたのは経営陣。将来まで継続的な発展を遂げるべく、自律型組織への変革を目指しました。また、社員の意識変革の軸とするために、クレド（社員が心がけるべき信条）や求める人材像を整理することにも取り組んできました。しかし、それが社員の行動変革をもたらしているとまでは言いきれませんでした。

そんな風に試行錯誤を続けるなか、「会社の組織文化を本気で変えるには、まず現状を変える覚悟をもった魂のある人材を育てるべき」という方向性を打ち出し、選抜型の「次世代リーダー育成プロジェクト」をスタート。名前を「チェンジリーダー塾」とし、「変革」を起こすことをミッションに掲げました。

検討プロセス・実行施策

経営陣と所属長に直談判し、エース級社員を借り出す

集合研修は月１回とはいえ、外に出したくないと考えて当然です。そのため、経営陣や候補者の所属長に直談判し、チェンジリーダー塾への協力を依頼しました。

選出されたのは、営業や開発、法務や総務など、さまざまな部署から集まった9人。それぞれ「若手が離職せず育つ組織を作りたい」「システム部門の可能性を広げたい」など、何かしらの志をもったメンバーです。

しかしながら、「チェンジリーダー塾」開始当初は、私を含めた全員が暗中模索の状態。どうしたら組織が動くのか見当もつかず、ひとまず現場視点で職場の課題を300件近く集めて改善案を考えるなど、近視眼的なことばかりしていました。そんな具合でしたので、経営陣から「問題の本質を全然捉えられていない。もっと経営視点で物事を考えなさい」とダメ出しを頂いたこともしばしばです。

トレーナーにアドバイスを仰ぎながら、社長に変革プランを提案したときも、「巨大なリテイラーが自動車のアフターマーケットに津波のように迫ってきているのに、誰も動こうとしない。まず自分たちの業界と、自分たちのビジネスをしっかり理解しなさい」と諭されるなど、軌道修正が続きました。

そのたびに自分たちがいかに未熟かを思い知り、打ちのめされるのですが、だからこそチェンジリーダーたちは大きく成長できたのだと思います。「業界における自分たちの立ち位置を知る」「経営者の視点で考える」など、通常業務ではなかなか得ることができない経験ができたわけですから。

「チェンジリーダー塾」は1期生が成果を出さないと2年目はありません。続かなければ風土としては根づきません。なんとか成果を……と危機感が膨らんできたころ、ようやく「会社を変えようとするのではなく、まずは自分たちが率先して変わろう」という変革のヒントを掴んだのです。

現場改善案を出して満足するのではなく、実現困難なビジネスプランを立てるのでもなく、「今進行しているブロードリーフのビジネスを加速させるために、自分たちだからこそできるやり方で補完する」というのが、チェンジリーダーたちの出した答えでした。仕事に対して高い成果を求めるあまり、普段は「褒める」ことが少ない組織になりがちなのですが、チェンジリーダーは自分たちが中心となって「褒め合う文化」のタネをまくことで、より前向きで自律的な風土にしていこうと考えたのです。

そして、「チェンジリーダー塾」の集大成として、経営方針発表会でクレドに沿った模範的な行動をした社員を表彰するイベントを企画しました。

成果・今後の取り組み

ブロードリーフ史上最も涙が流れた表彰式

成果があがれば自然と私の耳に入ってくる」と背中を押され、いよいよアワードの準備をスタートしました。クレドに則った行動をしている社員のエピソードを集め、それを全社員で投票して、受賞者を決めました。

集まったエピソード数はなんと1,200件以上。社員約840名の当社でそれだけ集まったのは、チェンジリーダーがそれぞれの現場で一生懸命に働きかけを行ったからです。社内のイントラネットやブログから積極的に情報発信したり、事業所スタッフの協力を得て、参加を呼びかけるポスターを各事業所に貼ったりもしました。

さらに当日の雰囲気を盛り上げるために「受賞者への感謝のエピソード」が流れるムービーを用意。エピソードを贈った社員の思いが伝わるように、BGMには「ありがとう」をテーマにした曲を採用するなど、演出にも工夫を凝らしました。
初回にも関わらず、これだけ用意周到で臨めたのは、「チェンジリーダー塾」での学びを通じて、「自分たちから本気で変わっていこう」という強い意志が育まれていたからではないかと考えています。

業界全体に「感謝と喜び」の心が広がるような組織文化の醸成を目指して

表彰者への賞状を授与する副社長も感極まった様子で、これまでの表彰とはひと味もふた味も違うものになりました。

「リスペクト・アワード」の評価は上々で、特に「普段日の目を見ることの少ない、『支える』部門の社員が表彰されたのがよかった」「他部門の社員がどのような気持ちで仕事しているのかが分かって感動した」という声が目立ちました。

数字をあげる営業部門だけではなく、全社員が表彰台にあがる可能性があるアワードが誕生したことで、社員一人ひとりの仕事を取り組む姿勢にも、前向きな変化が期待できるでしょう。「リスペクト・アワード」のリアクションを見る限り、多くの社員が承認欲求に飢えているように思えるからです。

今回の「チェンジリーダー塾」は組織文化の変革に向けて、一石を投じることができたと考えています。しかしながら、打ち上げ花火で終わってしまったら、会社は変わらず元に戻ってしまいます。今年は、志をもち自ら手を挙げた新たなチェンジリーダーも加わり、前回以上の成果を出していく決意で取り組んでいます。

これからも成果を出し続けていくために、年々ハードルはあがっていきますが、力を合わせてそれを一つひとつ乗り越えていきたい。そして当社の経営理念である「感謝と喜び」の心を社内に根づかせ、やがては業界全体に広がるような組織文化を創り上げていきたいです。

取材日：2015/06/10