後継者計画機能を活用した次世代人材の選抜・育成

課題解決のポイント

ラインをスムーズに巻き込むことが、施策の実現可能性を高める

次世代人材の選抜・育成や、キーポジションの後継者計画は、タレントマネジメントのなかで最も重要な取り組みです。特に、事業ライン別の会社・組織体制が導入されている会社、海外現地法人の機能拡大が進みマネジメントの現地化がテーマとなっている会社では、重大な経営課題の1つといえるでしょう。タレントマネジメントシステムの後継者計画機能を活用すれば、こうした課題を解決することができます。

次世代人材やキーポジション後継者の選抜に際しては、事業の状況をよく理解し、タレントの職場で実際の仕事ぶりを見ているライン上司の主体的な取り組みが欠かせません。一方で、ラインにすべて任せてしまうと、将来に向けた視点や全社最適の視点が失われ、近視眼的な運用となるリスクが高まります。そのため、人事部門が全体の基準やルールをしっかりと設計し、ラインに運用のガイドラインを示すと共に、ラインの運用をモニタリングして、適宜関与する必要もあります。

人事評価を議論の起点とする

次世代人材の選抜・育成やキーポジションの後継者計画を特別なイベントにしてしまうと、施策の継続性が担保できず、一過性の取り組みとなるリスクが高まります。定期的に行われる目標管理制度や人事評価を議論の起点として、半期ごとに人材育成会議などを開催し、議論を重ねることが重要です。そのためにも、目標管理制度や人事評価のワークフロー管理と、次世代人材管理・後継者計画を同一のタレントマネジメントシステムで、一貫性を保って運用することが望まれます。

ラインとの協働により施策の実現度を高める

次世代人材の選抜・育成やキーポジションの後継者計画を人事部門内の議論に留め、内容も人事部内に限る会社が散見されます。しかし、それではバーチャルな議論に留まってしまい、現実のタレントマネジメントと切り離された運用になってしまいます。次世代人材の選抜やキーポジション後継者のノミネートはライン主導で議論を進めてもらい、それを現実の異動やアサインに生かすことで、施策の実現度を高めることができます。

人事部門は全体のルールとプロセスを設計し、ラインの運用を支援する

とはいえ、ラインにすべてを任せてしまうと運用にバラツキが生じ、全社の統一感が損なわれます。人事部門が基準やルールをガイドラインとして提示し、ラインの運用をモニタリングして、適宜アドバイスすることが重要です。そのためにも、プロセスの進捗管理や議論の結果をリアルタイムで確認できるタレントマネジメントシステムの構築が欠かせません。

後継者計画機能の概要

施策例

事例①:不動産・住宅関連企業 人事評価を起点としたタレントディスカッション

背景

  • 従来、人事評価結果などをもとに各部門で人材の棚卸しやハイポテンシャル人材の選抜を行っていたが、ホワイトボードとExcelでの管理だったため、全部門の議論が完了するまでにかなりの時間を要していた
  • 部門での運用を支援するために人事部門のスタッフが張りつき、会議の内容をメモするなど、運用に大きな負荷がかかっていた
  • 議論の結果を人事部門のスタッフが集約して報告書を作成していたため、経営層への報告までにかなりのタイムラグが発生していた

施策

  • タレントマネジメントシステムを導入し、人事評価の実施から各部門における人材の棚卸し、ハイポテンシャル人材の特定と今後の育成ポイントの設定まで、同一システム内で首尾一貫できる仕組みを整えた
  • 部長以上のポジションを対象に、後継者をノミネートする仕組みを構築した
  • 各部門の検討結果を、ダイレクトに経営にレポートできる仕組みを構築した

成果

  • 人事評価の終了から、各部門でのタレントディスカッションの実施、部長ポジションの後継者候補の指名までを、タレントマネジメントシステムで実施することによって、議論の期間を飛躍的に短縮できた
  • 共通システムでの運用に統一したため、部門ごとの実施内容のバラツキがなくなることに加え、人事部門の負荷が大幅に削減でき、その分、議論のサポートなど、本来関与すべき業務に多くの時間を割くことができた
  • 事業拡大に伴ってラインポストの後継者育成が急務となるなか、従来取り組みが徹底されていなかったライン組織でも、全組織でタレントディスカッションを実践することができた

事例②:医薬品・バイオテクノロジー関連企業 事業部門を主体とした実践的なハイポテンシャル人材管理

背景

  • グローバル人事グループが主体となり、海外現地法人のごく限定されたポジションの現任者のみ、Excelで管理していた
  • 人材の情報収集は年1回に留まり、具体的な人材育成にはつながっていなかった
  • 人材会議による育成計画を紙ベースで行っていたため、情報の蓄積ができていなかった

施策

  • クラウド型タレントマネジメントシステムに、グローバルポジション管理および後継者計画機能を追加した
  • 事業部主体で開催されている人材開発会議と連携して、対象となるタレントの個別育成計画を議論した
  • ハイポテンシャル人材プールや人材マップを実装し、事業部の人材会議の結果を蓄積するシステム基盤を構築した

成果

  • グローバル人事、海外現地法人人事、事業部ボードメンバーなど、キーポジション管理・ハイポテンシャル人材マネジメントの関係者が、共通の仕組みで現状を確認し、議論できるようになった
  • 事業部の人材の棚卸しを支援できるようになり、ハイポテンシャル人材の選抜や育成についての議論の幅が広がった。結果的に、ハイポテンシャル人材の選抜・育成におけるPDSサイクルの精度が向上した

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