課題解決のポイント
国や組織の枠を超えた人材DBの導入で、「人材の見える化」を実現
昨今、持ち株会社の設立や機能子会社の分社、海外現地法人の増加などによって、多くの日本企業が、国や地域を超えてタレントを把握したいという課題を抱えています。対象となる人材の人事情報を収集・ストックし、必要なユーザーに提供するというシンプルな課題ではありますが、国内・単体での人事データ管理とは同一に語れないハードルが存在するため、多くの企業がうまく解決できていません。そこで重要となるのが、人材DBの導入です。タレントマネジメントを下支えするために人材DBを導入する際は、下記の取り組みが不可欠です。
導入の目的に沿って項目や権限を定義する
誰がどのような目的でDBを活用するのかを明らかにし、収集・ストックすべきデータ項目や権限を定義します。ともすれば利用目的が広がり、総花的になることが多いのですが、それではDBを最大限活用することができません。何を最優先すべきかを見定め、MUST要件を整理することが重要です。権限はユーザーの基本属性に対応して設計し、基本情報が更新されたときには自動的に権限が再設定されるようにしておくといった運用上の工夫も有効です。
定期的にデータが更新される仕組みを整える
人材DBは、一定期間更新されなければ内容が陳腐化し、不要なものとなりかねません。鮮度が大事な項目は、誰がいつどのようにデータを更新するのかを、事前にしっかりと設計しておく必要があります。できれば人事評価や自己申告などの人事イベントに連携させ、定期的にデータの更新が行われるようにすることが望まれます。
最初から100点満点を目指さず、運用を通じて磨き上げる
タレントマネジメントはまだ新しい概念です。そのため、最初からすべての施策を固めた上で人材DBを構築することは難しいといえます。DB構築の際は、運用時に項目や権限の見直しを柔軟に行い、完成度を高めていくことを前提として、硬直化のリスクを避ける姿勢が重要です。
施策事例
事例1：リース・レンタル関連企業
グローバルキーポジションおよびハイポテンシャル人材のDB構築
背景
- グローバルキーポジションの情報は収集していたが、管轄部門のみが管理していた
- キーポジションの現任者や後継者人材に関する情報の収集が極めて限定的で、収集プロセスに時間とコストがかかっていた
- 本来、グローバルキーポジション情報とあわせて管理すべきハイポテンシャル人材のDBが別管理となっていた
施策
- グローバルキーポジションおよびハイポテンシャル人材を一元的に管理できる人材DBを構築・導入し、適切な権限を設定した上で、関係者に公開した
- ハイポテンシャル人材のグレードごとのプール状況を把握できる機能を実装した
- グローバルキーポジションの後継者候補人材をノミネートできる機能を実装し、候補人材の充足度合いや準備状況を可視化した
- グローバルキーポジションおよびハイポテンシャル人材の地域や国ごとの該当数、報酬の平均や範囲などをリアルタイムでグラフ表示できる仕組みを構築した
成果
- グローバルキーポジションおよびハイポテンシャル人材の情報収集、DB更新のプロセスが確立され、定期的に現地法人から更新情報が入ってくるようになった
- 適切な権限を付与してDBを関係者に公開することで、データ収集や活用の幅が飛躍的に広がった
- データの集計、グラフ化、報告が自動化されたことで、経営層が必要な情報にアクセスできるスピードや頻度が劇的に改善された
事例2：プラスチック製品関連企業
グローバルバーチャル組織内のビジネス内番表の構築
背景
- 事業のグローバル展開に沿って、同一製品を扱う組織が既存組織の枠を超えて広がっていたが、バーチャル組織のため、公式な組織図や内番表が存在していなかった
- 業務上で連絡をとる機会があっても、参照先が存在せず連絡をとりにくかった
- 社員も組織の全体像をイメージしにくく、一体感をもちにくい状態だった
施策
- バーチャル組織に所属するタレントを対象としたグローバル人材DBを構築した
- 基本的なコンタクト情報だけでなく、取り扱い経験のある商品など、業務経験に関する情報も収集し、登録した
- スマートフォンやタブレットでDBを利用できるアプリを採用した
成果
- バーチャル組織に所属している社員は、誰でもDBにアクセスし、コンタクト情報を24時間・365日確認できるようになった
- 外出先からでもアプリを起動し、ワンタッチで電話やメールができるようになり、より迅速な連絡が可能になった
