部下育成の進め方｜効果的な3つのポイントと目標設定の具体例

「部下育成」は、マネジャーの役割として特に重視されていますが、具体的には何をすることなのでしょうか？「業務上の改善点を指導する」「仕事のコツを教える」といった行動がすぐに思い浮かぶと思います。こうした答えも決して間違いではありませんが、部下育成では「マネジャー自身が教える」こと以上に、「本人が学ぶプロセスを支援する」ことが重要です。

本記事では、部下育成の基本的な考え方から、効果的な3つのポイント、育成に必要なスキル、効果的な育成手法までを体系的に解説します。

目次

部下育成とは

部下育成における主な課題

部下育成を成功させる3つのポイント

部下育成に必要なスタンスとスキル

部下育成で活用される主な手法

部下育成の成功事例

まとめ

部下育成とは

部下育成とは、部下が業務で成果を上げられるよう、必要な知識やスキルを身につけ、自律的に成長していくプロセスを、上司が支援することです。

単に業務のやり方を教えるだけでなく、部下が自分で考え、判断し、行動できるように導くことが重要です。例えば、新しい仕事を任せる際に、ただ作業内容を教えるだけでなく、「この仕事の目的は何か」「部下に何を期待しているか」まで理解を促すことで、部下の主体性や応用力が育ちます。

「Learning by Doing」という言葉があるとおり、人は自ら経験することによって学び、成長していきます。効果的な部下育成とは、マネジャー自身が教えること以上に、「本人が学ぶプロセスを支援する」ことなのです。部下育成の主役は部下であり、上司はその成長を支援する役割を担うことが重要です。

企業にとって部下育成は、業績向上や組織の活性化を支える重要な取り組みです。育成を通じて部下の自律性が高まれば、チーム全体の生産性向上につながります。また、計画的な育成は、離職の防止や将来のリーダー候補の発掘にも効果的です。

部下育成における主な課題

部下育成を進めるうえで、多くの管理職が共通して直面する課題があります。ここでは、特に押さえておきたい3つの課題と、それが組織の成果や部下との関係性に与える影響について解説します。

自身の成功体験に頼った画一的な指導になってしまう

管理職の多くは、プレイヤーとして優れた成果を上げてきた人材です。しかし、自分自身が成果を出せる考え方やスキルと、部下を育成するために求められる考え方やスキルは異なります。

管理職になって初めて、目標設定の方法、フィードバックの伝え方、コーチングの技術など、育成に必要なスキルを学ぶ必要性に直面します。これらのスキルを体系的に学ぶ機会がないまま育成に取り組むと、自身の成功体験をそのままあてはめた育成となってしまいがちです。

しかし、部下の個性や経験、置かれている状況は一人ひとり異なります。画一的な指導では、部下の強みを生かせず、成長の機会を逃してしまう可能性があります。その結果、「自分は理解されていない」という部下の不満から、モチベーション低下や離職につながるリスクになります。

部下育成に割く時間を確保できない

部下育成に十分な時間を確保できないことは、多くの管理職が直面する深刻な課題です。

特に、実務とマネジメントを両立するプレイングマネジャーは、自身の業務に追われて、育成が後回しになりがちです。また、育成の成果は短期的に見えにくいため、目の前の業務を優先してしまう傾向があります。

「自分でやった方が早い」という思考に陥ると、部下への業務委譲や指導の機会を逸してしまいます。この状況が続けば、部下は成長の機会を得られず、「期待されていない」「任せてもらえない」と感じるようになります。結果として、部下のモチベーションや成長意欲が低下し、上司との信頼関係にもマイナスの影響を及ぼす可能性があります。

部下一人ひとりに適した育成アプローチが見極められない

部下の個性や経験、学習スタイルは多様です。しかし、それぞれに適した育成方法を見極めることは、経験の浅い管理職にとって難しい課題です。

ある部下には効果的だった指導方法が、別の部下にはまったく響かないこともあります。また、同じ部下でも、成長段階によって必要な支援は変わります。こうした見極めができないと、育成が空回りし、部下の成長が停滞してしまいます。

さらに、世代間のギャップや価値観の違いも、育成を難しくする要因です。自分が若手だった頃と同じアプローチが通用しないことも多く、戸惑いを感じる管理職は少なくありません。適切な見極めができないまま指導を続けると、部下との信頼関係が損なわれ、育成そのものが機能しなくなるリスクがあります。

部下育成を成功させる3つのポイント

効果的な部下育成を行ううえで重要なポイントは大きく3つあります。これらは部下育成の基盤となる考え方であり、日々の育成活動の指針となります。

①育成計画：部下と共に成長目標をつくる

業務計画と同じく、部下育成も「いつまでに」「どんな能力・意識を」「どの程度まで」高めるかという計画が重要です。ただ、この計画は上司の意向だけで決めるものではありません。

自身の成功体験や「自分はこうやってきた」という経験則だけで目標を設定すると、部下の個性や状況を無視した画一的な育成になってしまいます。それを避けるためには、部下との対話が不可欠です。

面談など部下との対話場面で、上司からは現実的な要望や成長の期待を部下に伝えつつ、一方で部下の将来像や取り組みたいテーマを本人から引き出すプロセスが欠かせません。つまり、部下のキャリアについて共に考え、共に成長目標をつくることが重要なのです。

部下自身の成長や将来像をベースに計画していくことで、部下の納得感や意欲も高まります。育成計画は、部下の自律的な成長を促すための道しるべとなります。

【育成計画のまとめ】

• 自身の成功体験を押し付けず、部下の個性や状況を理解する
• 部下との対話を通じて、相互の期待をすり合わせる
• 部下自身のキャリアビジョンを引き出し、育成目標に反映する
• 「いつまでに」「何を」「どの程度まで」を明確にする
• 定期的に計画を見直し、必要に応じて修正する

②仕事の割り当て:育成視点で業務を設計する

部下が成長する起点は「仕事」です。ビジネスパーソンの成長の70％は仕事で決まるという調査もあるほどです。マネジャーが部下に任せる仕事の内容によって、部下の成長は大きく左右されるのです。

「育成のための時間が確保できない」という課題に対して、この考え方は重要な解決策となります。育成を「業務とは別の特別な活動」と捉えるのではなく、日常の業務そのものを育成の機会として設計することで、限られた時間のなかでも効果的な育成が可能になります。

マネジャーは「誰にどの仕事を割り振れば組織目標が達成されるか」という業務視点だけでなく、「この仕事を通じて部下は何を学べるのか」という育成視点を持ちながら、部下の仕事設計を行う必要があります。

効果的な仕事の割り当てとは、部下の現在のスキルレベルより少し高い「ストレッチゾーン」の業務を任せることです。簡単すぎる仕事では成長につながらず、難しすぎる仕事では挫折してしまいます。適度な挑戦を含む仕事を通じて、部下は新しいスキルを習得し、自信を深めていきます。

また、業務の委譲と育成を同時に進めることで、中長期的には上司自身の時間も創出されます。最初は指導に時間がかかっても、部下が自律的に業務を遂行できるようになれば、上司は本来注力すべきマネジメント業務に時間を使えるようになります。

【仕事の割り当てのまとめ】

• 部下の現在のスキルレベルを正確に把握する
• 少し背伸びすれば達成できる「ストレッチゾーン」の業務を任せる
• 業務を通じて「何を学んでほしいか」を明確に伝える
• 育成を「業務のなか」に組み込み、別途時間を確保する負担を減らす
• 必要に応じてサポートしながら、自律的な遂行を促す

③日常の関わり：部下に合わせた指導を行う

部下が仕事を遂行するプロセスで、マネジャーは指導的な関わりが求められます。その際、部下一人ひとりの特性に合わせた関わり方をすることで、学習効果を高めることができます。

近年導入が増えている「1on1ミーティング」は、日常的な関わりのなかでより効果的に一人ひとりの部下と向き合う時間をつくるための仕組みです。例えば、まだ業務に習熟していない部下の場合は積極的に教える（ティーチング）必要がありますが、十分に習熟している部下には、考えてもらうために、コーチングをしていくことが有効でしょう。

日頃から、部下の特徴を意識的に把握し、個々に応じた関わり方を試しながら、指導方法の引き出しを増やしていきましょう。

【日常の関わりのまとめ】

• 定期的な1on1などで、部下の状態を把握する時間を確保する
• 部下の習熟度に応じて、ティーチングとコーチングを使い分ける
• 小さな変化や成長を見逃さず、タイムリーにフィードバックする
• 部下が安心して相談できる心理的安全性を築く

部下育成に必要なスタンスとスキル

前述の3つのポイントを実践していくためには、個別のスキルを身につける以前に、マネジャーとしての役割やマネジメントの基本的な考え方を正しく理解していることが重要です。部下育成がうまくいかない背景には、「スキル不足」だけでなく、役割認識や関わり方の前提が、プレイヤー時代のままになっているケースも少なくありません。

ここでは、部下育成を支える土台としてのスタンスと、そのうえで身につけたい主なスキルカテゴリーを整理します。

マネジャーとしての役割理解・マネジメントの基礎を体系的に押さえる

部下育成を担うマネジャーには、「自分が成果を出す人」から、「組織や部下を通じて成果を生み出す人」への役割転換が求められます。

しかし実際には、

• マネジャーとしての役割
• 部下育成と業務推進の両立の考え方
• 部下とどのようなスタンスで関わるべきか

といった点を、体系的に学ぶ機会がないまま、試行錯誤でマネジメントを行っている管理職も多いのが実情です。

その結果、「自分の成功体験を基準に指導してしまう」「育成よりも目の前の業務を優先してしまう」といった状態に陥りやすくなります。

部下育成を安定して機能させるためには、個々のテクニックに頼るのではなく、マネジメントの全体像や基本原則を理解したうえで、意図的に関わり方を選択できる状態をつくることが重要です。

こうした土台があってこそ、目標設定やフィードバック、コーチングといったスキルも、場当たり的ではなく一貫性をもって活用できるようになります。

マネジャーとしての役割理解、スタンスを身に付けるためにお薦めの研修：

• 管理職研修〈マネジメント基礎〉
• 管理職研修〈マネジメント実践〉

リーダーシップ・コミュニケーションスキル：方向性を示し、信頼関係を築く

部下育成にまず求められるのが、リーダーシップとコミュニケーションスキルです。

リーダーシップは、組織やチームの方向性を示し、部下を前向きに巻き込んで行動を促すスキルです。明確なビジョンを示すことで、部下は「この業務は何につながるのか」「どこを目指せばいいのか」を理解でき、主体的に動けるようになります。

コミュニケーションスキルは、すべての育成活動の基盤です。「伝える」だけでなく、「聴く」「共感する」「理解する」スキルが含まれます。部下育成において特に重要なのは「傾聴」の姿勢です。部下の話を最後まで聞き、理解しようとする姿勢を示すことで、信頼関係が深まり、部下は安心して相談や報告ができるようになります。

日常的な対話の積み重ねが、部下の心理的安全性を高め、成長意欲を引き出します。

リーダーシップ・コミュニケーションスキルの向上にお薦めの研修：

• 変革を推進するリーダー研修
• アサーティブ・コミュニケーション研修

目標管理・フィードバック・コーチングスキル：成長を具体的な行動につなげる

部下の成長を具体的な行動につなげるためには、3つのスキルを組み合わせることが重要です。

上司の適切な目標管理により、部下は自分の成長ステップを意識しながら、主体的に業務に取り組めるようになります。具体的で測定可能な目標を部下と対話しながら設定し、進捗を定期的に確認することが重要です。

フィードバックスキルとは、部下の行動や成果に対して、具体的かつタイムリーに情報を伝えるスキルです。「何が良かったのか」「どこを改善すべきか」を具体的な事実に基づいて伝えることで、部下の成長が加速します。良い行動を強化する「ポジティブフィードバック」と、改善点を伝える「改善フィードバック」の両方が重要です。

コーチングスキルは、質問や対話を通じて、部下自身の気づきと行動変容を促すスキルです。答えを教えるのではなく、適切な質問を投げかけることで、部下の思考を深め、自発的な問題解決能力を育てます。コーチング的なアプローチを取り入れることで、部下の自律性や主体性が高まり、長期的な成長につながります。

目標管理・フィードバック・コーチングスキルの向上にお薦めの研修：

• 評価者研修・目標設定研修
• 管理職向けフィードバック研修
• 管理職向けコーチング研修

ロジカルシンキング・クリティカルシンキング：課題を正確に捉え、育成の質を高める

育成の判断や計画の質を高めるために必要なのが、論理的思考力です。

ロジカルシンキング（論理的思考）とは、物事を筋道立てて考えるスキルです。感覚や経験だけに頼らず、事実と根拠に基づいて考えることで、適切な判断と指導が可能になります。特に、部下の課題を特定する際や、育成計画を立てる際に重要です。

例えば、部下の業績が低迷している場合、「やる気がない」と感覚で判断するのではなく、「どの業務工程でつまずいているのか」「その背景にある要因は何か」を切り分けて考えることで、的確な支援が可能になります。

クリティカルシンキング（批判的思考）とは、情報や前提を疑い、多角的に検証するスキルです。「本当にそれで正しいのか」と問い直すことで、思い込みや偏見を排除し、より質の高い判断を下すことができます。

部下育成においては、「この育成方法が本当に適切か」「他にもっと良い方法はないか」と常に問い直す姿勢が、育成の質を高めます。「これまでこうやってきたから」という前提を疑い、複数の視点から検証することで、部下一人ひとりに最適な育成アプローチを見出すことができます。

ロジカルシンキング・クリティカルシンキングの向上にお薦めの研修：

• ロジカルシンキング研修
• 【公開型3時間】クリティカルシンキング実践

部下育成で活用される主な手法

部下育成には、さまざまな手法があります。部下の課題や成長段階に応じて使い分け、組み合わせることが重要です。これらは、マネジャーが日常の育成を進めるうえでの代表的な選択肢です。

OJT（On-the-Job Training）：日常業務を通じて実践的に育成を行う手法。現場で必要な知識やスキルを習得できます。

Off-JT（Off-the-Job Training）：職場を離れて研修やセミナーなどを通じて知識やスキルを習得する手法。OJTではカバーしきれない理論や知識を補います。

自己啓発：社員が自発的にスキルや知識を高めるために行う活動。資格取得支援制度や書籍購入補助などで促進できます。

メンター制度：経験豊富な社員が新入社員や若手社員に対して業務面・精神面のサポートを行う仕組み。定着率の向上やモチベーションの維持に効果的です。

詳しくは「OJTとは？ メリット・デメリットやOFF-JTとの違いを解説」の記事をご覧ください。

部下育成の成功事例

不動産・住宅関連企業：中長期視点からのピープルマネジメント強化

【背景】

• 多くのマネジャーが、部下との関係構築や人材育成の重要性・必要性を意識していたが、十分な時間とパワーを充てられずに悩んでいた
• さらに、部下の人員構成や価値観が多様化していることや、複雑な課題に対して常に短期間で成果を出す必要に迫られている仕事の状況などが、ピープルマネジメントの難しさに拍車をかけていた

【施策】

• 研修前にマネジャーの置かれた状況をイメージして、何が助けになるのかを徹底的にイマジネーションしたうえで、明日から職場で実践できる具体的な方法を得られる研修設計を行った
• 研修では、最初にマネジメントの現状を自覚したうえで、効果的にマネジメントを行うための3つのヒント「やる気を引き出すための視野・視点」「ジョブとピープルマネジメントを両立させる方法」「部下を動機付けする具体策」を学び、明日から実行できる自分専用のマネジメントプランを作成して持ち帰ってもらった

【成果】

• 研修3カ月後のアンケートでは、作成したマネジメントプランの実践度は96％で、「職場のコミュニケーションが活発になった」「部下の手戻り業務が減った」など、研修をきっかけに意識や行動が変わったマネジャーが非常に多いことがうかがえた
• 研修を受講したマネジャーの部下からは、「上司がピープルマネジメントへの取り組みに理解を示してくれたので自信が持てた」「経験から適切なアドバイスをもらえたのがうれしい」などの声が出ており、研修が起点となって職場にも良い影響が出ていることが確認された

より詳細な管理職のマネジメント力強化に関する事例は導入事例をご覧ください。

まとめ

部下育成は、単に業務のやり方を教えたり、成果が出るまで管理したりすることではありません。

本質は、部下が自ら考え、判断し、行動できるようになるまでの成長プロセスを、上司が意図的に支援することにあります。

そのためには、

• 自身の成功体験を押し付けるのではなく
• 部下一人ひとりの個性・状況・成長段階を理解し
• 育成を「特別な活動」ではなく「日常のマネジメントの一部」として捉えること

が重要です。

本記事で解説してきたとおり、部下育成を成功させるためのポイントは、

1. 部下と共に成長目標を描く育成計画
2. 仕事そのものを育成の機会として設計する業務の割り当て
3. 日常の関わりのなかで、部下に合わせた指導を行うこと

の3つに整理できます。

加えて、これらを実践する土台として、マネジャー自身が

• 役割認識やマネジメントの基本スタンスを理解し
• 目標管理・フィードバック・コーチングなどのスキルを体系的に身につけ
• 論理的・批判的に育成を振り返る視点を持つこと

が、育成の質と再現性を高めます。

部下育成は、短期間で成果が見える取り組みではありません。しかし、日々の関わりを少しずつ見直し、意図をもって積み重ねていくことで、部下の自律的な成長につながり、結果としてチームや組織の成果を大きく高めていきます。まずは、「今の関わり方は、部下の学びを支援できているか」という問いから、自身のマネジメントを振り返ることが、部下育成の第一歩となるでしょう。

弊社では、部下育成に必要なマネジャーとしてのスタンスやスキルを体系的に整理し、現場で再現性のある行動につなげることを目的とした管理職向け研修を多数提供しています。属人的なマネジメントに頼るのではなく、管理職共通の考え方・判断軸を揃えながら、日常のマネジメント行動を変えていくことを重視した研修設計が特長です。

「管理職によって育成の質にばらつきがある」「研修を実施しても現場での行動変化が見えにくい」といった課題をお持ちの人事・研修担当者の方は、ぜひご覧ください。

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