オンラインも活用しながら、新任マネジャー育成に取り組み、「人を育てる風土」の定着を目指す

事例概要

背景・課題

「人財力の向上」を目指して、新任マネジャーへのタイムリーな研修を実施

そういった「人財力の向上」のなかでも、特に「マネジメント力の強化」に力を入れ、マネジメント力の質の向上、ならびに幹部候補生の継続的な輩出を意識する3年間にしようとの方向性が打ち出されました。

マネジャー層を対象とした内製による研修は今までも実施していたのですが、新任のマネジャーを対象としたタイムリーな研修は実施できていませんでした。そこで、着任して3カ月以内の新任マネジャー全員を対象として研修を行うこととなり、マネスタを導入したのです。

マネジャー自身がプレイングマネジャー化し、メンバーとのコミュニケーション不足が課題に

当社は防災設備機器メーカーとして、消防用設備などの設置先、メンテナンス先が主な現場です。そこには比較的入社年次の新しい社員が出向くことが多いのですが、1人で数十の現場を持つことも珍しくなく、マネジャーとの接点が持ちにくい現状にあります。

また、最近ではマネジャー自身もプレイングマネジャー化していて、職場メンバーとコミュニケーションを取る時間がなかなか確保できないという課題を抱えていました。そのため、研修の場を通じて、少しずつコミュニケーションを密にしていきたいという思いもあったのです。

日々の業務に忙殺される新任マネジャーにマネジメントスキル習得の機会を

また、本来であれば、マネジャー候補生としてマネジメントのスキルや知識を身に付けてからマネジャーに就任するのが理想ですが、その機会を得られないままマネジャーに昇進し、機能不全に陥ってしまうというケースがあります。日々の業務に忙殺されてマネジメントのスキルを習得する機会のないマネジャーも多く、彼・彼女らに少しでも知識やスキルを習得してもらいたいという気持ちがありました。

マネジャーが10人いれば10通りのマネジメントがあり、それぞれが我流のマネジメントを行った結果、マネジメントが属人化してしまっている状況が生まれていました。さらに、今まではマネジャー同士が問題意識や悩みを共有できるような場がなかったため、部署を超えて定期的にコミュニケーションをとることのできる場をつくりたいという思いもあったのです。

検討プロセス・実行施策

「仕事の側面」と「人の側面」を同時に満たしてくれるマネスタの研修

マネジャーは多忙な業務のなかで、ついつい短期的な業績づくりや当面の組織目標の達成に意識を向けがちですが、将来の成長基盤をどのように構築していくかという中長期の課題にも取り組んでいく必要があります。

また、新任マネジャーが特につまずきやすいといわれている「ピープルマネジメント」についても、おろそかになりがちな傾向があると感じていました。そのような課題感を持つなかで、マネスタは業務を遂行するための「仕事の側面」と、人材育成という「人の側面」を同時に満たす研修内容となっており、非常に魅力を感じたのです。

悩み・課題の可視化、将来像の明確化、そして直属の上司からのフィードバック

※マネスタは2022年6月で新規受付を終了いたしました。

具体的には、研修を受ける前と後でマネスタの特徴でもあるサーベイを実施しました。同じ部署のメンバーからどのように見られているのかについて、研修を受ける前と後でサーベイを行い、フィードバックを受けます。

また、研修では最終的にチームデザインシートという形でアウトプットを作成します。研修で得た気づきや担当する職場の強み・課題を振り返るだけでなく、今後目指すべき職場の姿とは何か、その実現のために明日から自分は何に取り組むべきなのか、などについても考えてもらうのです。
さらに、このアウトプットに対し、直属の上司との面談も実施しました。直属の上司に対して自身のアウトプットの内容を報告し、所感・コメントをもらったうえで人材開発室に返す、という流れです。

研修を通じて悩みや課題を可視化し、今後の取り組み・目標を明確化、そして直属の上司からフィードバックを受ける、というPDCAをうまく機能させるようにしました。

成果・今後の取り組み

新任マネジャー同士で問題意識や悩みを共有化

マネスタを導入した成果として一番強く感じているのは、新任マネジャー同士が問題意識や悩みを共有できたという点です。以前より組織を超えた信頼関係やチームワークの基盤づくりが不十分という課題を抱えていましたので、成果を実感しています。

コミュニケーションの重要性をあらためて認識したという受講者も多く、共に働くメンバーの顔を見て接することの大切さや、メンバーの希望する未来を知ること、メンバーの強みを把握して活用することの重要性などに気づくことができたと思います。

育て、育てられるのが当たり前。「人を育てる風土」をつくりたい

今後の展開としては、まず「人を育てる風土」を今まで以上に定着させていきたいと考えています。

育て、育てられるのが当たり前で、目の前にいるメンバーを育成することが自分の仕事である、という認識を当然のものとして持つことができる風土をつくりたい。

例えば、新入社員がいたとします。教育担当は自分ではないからと、何か相談されてもOJTのトレーナーに丸投げする、その新入社員がミスしてしまった時にOJTトレーナーに責任を押し付ける、などといった状況は望ましくありません。

新任マネジャー研修の最終段階で、直属の上司との面談を意図的に実施するのは、新任マネジャーの育成に対して直属の上司が責任感を持って関わる、という育成サイクルを作り上げたいからです。もちろん研修がすべてではありませんが、育成サイクルがうまく回るような仕組み化の一助になればと考えています。

オンラインを活用しながら受講者の母数を増やし、育成方針のベクトルを同じ方向に

研修受講者を増やしていくことも今後の展開として考えています。属人化し、バラつきが生まれてしまっているマネジメントスキルや知識を平準化し、底上げしていくため、受講者を増やし、部下育成に対する指導方針を共有することで、育成方針のベクトルが同じ方向を向くようにしたいのです。

最後に、WEB会議システムを活用したオンライン研修を加速させたいとも考えています。2019年9月には実際にオンラインで中間レビューを実施しました。

当社は北海道から九州まで全国に事業所があり、業務に忙殺されるなかで研修のために時間を割いて1カ所に集まるというのは負担が大きい、という声は以前から上がっていました。そうした声を受けて、昨年初めてオンラインで実施したのですが、投資対効果の面から見ても集合研修と遜色なかったと感じていますし、受講者からのクレームも特に出ていません。

オンラインの活用によって、より多くの研修を実施することが可能になります。意欲的に学びたいと考える従業員に対して、多種多様なプログラムを提供することにもつながるのではないか、と捉えています。

職場メンバーからのフィードバック通じて、「人の側面」を意識した業務・人材育成を目指すように

サーベイを行うことで、職場のメンバーも注意深くマネジャーの行動や言動を観察するようになります。「コミュニケーションを取ってくれるようになった」「気にかけてくれるようになった」など、研修を通じて起こったマネジャーの変化を、メンバーたちも感じ取るのではないでしょうか。

たとえ受講した新任マネジャーの数が30名だったとしても、彼・彼女らと共に働くメンバーの数は少なくても30名、多い場合は150名近くと、マネジャーの数の約5倍もの人数になります。そのメンバーたちがマネジャーの変化に気づくことで、加速度的に信頼関係の構築が進むのではないか、と期待しているのです。
マネスタにはこうした従来の集合研修では得られなかった広がりを感じており、今後も引き続き継続していきたいと考えています。

関連記事

■「マネスタ」ユーザー事例
第1回　ベンチャー企業マネジャーのリアル――就任からの60日
第2回　忙しさを言い訳にしていたところからメンバーの成長と向き合うまで
第3回　ある日突然、社長に「マネジャーやって」と言われたら？
第4回　育成に無自覚だった私が、オリジナルの「マネジメントの教科書」を作るまでの90日
第5回　何が正解か分わからない……！新米マネジャーが自分の役割を見つけるまでの90日間
第6回　ベンチャー企業マネジャーのリアル――職場と本人（リーダー、管理職・マネジャー）に起こった変化

■「マネスタ」導入企業事例
経営と現場をつなぐミドルマネジャーを強化し、一気通貫の経営管理体制をつくる（日置電機株式会社様）
驚異的な成長を支える組織づくりと人材輩出を同時に実現（株式会社セールスフォース・ドットコム様）
「任せるマネジメント」の原則を実践しながら学び、 リーダー層のメンバー育成力を養う（株式会社VOYAGE GROUP様）
ミドルマネジャーが権限を委譲し、メンバーの当事者意識に火がついた（リーズンホワイ株式会社様）
「伴走してる？」「任せてる？」といった、マネジャー同士の共通言語が生まれました（ユナイトアンドグロウ株式会社様）
マネスタで「気づきの機会」をつくり、メンバーに心底寄り添うマネジャーを育てる（株式会社Magic Moment様）
チーム全体に「マネジメント・マインド」を浸透させ、受講者が次の受講者を育てる文化をつくる（株式会社WizWe様）

取材日：2020/09/07