驚異的な成長を支える組織づくりと人材輩出を同時に実現

プロジェクト概要

背景・課題

驚異的な成長を続けているセールスフォース・ドットコムは、さらなる事業拡大に備え、経営と現場をつなぐミドルマネジャーの増員と、メンバーの早期戦力化に取り組んできました。しかしながら、ミドルマネジャーのマネジメントの質にバラつきがあり、チームのメンバーをモチベートし、戦力化するためのマネジメント強化が課題となっていました。

検討プロセス・実行施策

ミドルマネジャー同士でミーティングを重ね、経営メッセージをかみ砕いて浸透させることや、メンバーの育成における基本的な考え方を話し合いました。そんななか、マネジメント改革を推進する施策の1つとして「マネスタ」を導入。数値管理ばかりに偏りがちだったミドルマネジャーも、メンバー重視のマネジメントを行うリーダーへと進化しました。

成果・今後の取り組み

一連のマネジメント強化施策を通じて、業績などの定量的な面と、ビジョン浸透などの定性的な面の両面でマネジメントを遂行できるミドルマネジャーが育ちつつあります。今後もインサイドセールス本部の貢献度合いを高め、グローバルでも一目置かれる成長を実現すると共に、圧倒的なスピードで「進化し続ける組織」を目指します。

背景・課題

日本におけるインサイドセールスの貢献度は、グローバルでも注目されるほどに。さらなる高みを目指す

セールスフォース・ドットコムはクラウド型で顧客管理や営業支援、マーケティング、カスタマーサービス、eコマースなどのアプリケーションを提供している、世界No.1 のCRMプラットフォーム企業です。世界15万社以上の企業にご利用いただいており、本社がある米国はもとより、世界各地でサービスを提供しています。私たちが所属する日本のインサイドセールス本部は、非対面型の営業を展開する組織であり、メンバーは数百名規模です。

インサイドセールス本部のKPIは、日本におけるセールスフォース・ドットコム全体のセールスに対する貢献度合いです。全体に対して何パーセント貢献したのかという数字が、セールスフォース・ドットコムのグローバルで重要視されています。この指標となる数字が高ければ高いほど、フィールドセールス(対面営業)の活動の質も向上するからです。一つひとつの商談の精度を上げることで、既存顧客への拡大提案などにも時間を使うことができます。現在、日本におけるインサイドセールスの貢献度は、グローバルでも注目されるほどの実績を出せていると自負しています。

インサイドセールス本部にはもう1つ重要な役割があります。それは、優秀な若手営業を育成することです。メンバーはインサイドセールス本部で経験を積み、スキルとモチベーションを向上させてから、フィールドセールスをはじめとする他部署で活躍することになります。

会社が驚異的な成長を続け、組織がすごいスピードで大きくなるなかで、3年かかっていた育成期間が徐々に短縮されています。以前と比較するとAIスコアや開封通知など、テクノロジーが進化し、効率的な営業活動を行いやすくなっていますが、その一方で、製品と顧客への提供価値が多様化しており、育成面でのハードルが上がっているのが実際のところです。

マネジメントの基準があいまいで、質にもバラつきがあった

我々のKPIである会社全体のセールスへの貢献度合いを高めて驚異的な成長を実現し、その上でさらに育成スピードを上げて優秀な若手営業を多く輩出し、組織拡大にも資するためには、経営と現場をつなぐミドルマネジャーの強化が不可欠です。

セールスフォース・ドットコムには「Customer Success(お客様の成功)」という全社共通のビジョンがあります。若手がどんどん入社してくる私たちの組織では、マネジャーがビジョンを統一し、常にブレないメッセージを発信する必要があります。この意識統一が私たちの課題です。
弊社では自社のSalesforceをフル活用しているため、営業数字を誰でも細かく分析できてしまいます。そうすると数字を細かく見ることに注力し、人を見る優先順位を下げてしまうことがしばしば起こります。これでは、マネジメントの質にバラつきが出てしまう。

メンバーたちにマネジャーについて感じていることをヒアリングすると、「1on1ミーティングでも数字の話しかしない」「フィードバックが誰に対しても画一的で、メンバーを見ていない」などの声が聞こえてきました。

このような環境では仕事の楽しさ、会社のビジョンと共に成長している意識を見出しにくいものです。視覚的コミュニケーションがないインサイドセールスの難しさも相まって、「セールスフォース・ドットコムのビジョンには共感するけれど、やっていることはただのテレアポじゃないか」と誤解するメンバーが少なからずいたことも事実です。そのため、メンバーをモチベートし、戦力化していくことができるミドルマネジャーを育成することが課題でした。

検討プロセス・実行施策

マネジメント改革を推進する施策の1つとしてマネスタを導入

メンバーのモチベーションを上げて、チームの成果を高めるためには、チームの意思統一が必要です。セールスフォース・ドットコムには、V2MOM(Vision 〈ビジョン〉、Values 〈価値〉、Methods 〈メソッド〉、Obstacles 〈障害〉、Measures 〈基準〉)というチームの意思統一を図る管理方針がありますが、これが完全に浸透しているとはいえない状態でした。

ミドルマネジャーには、経営者のメッセージを現場に浸透させ、現場からの要望にも応えるという重要な役割があります。まずはミドルマネジャーが集まり話し合いをして、英語のV2MOMをマネジメントチームで討議し、組織に浸透しやすくなるように作り替えました。そのなかで、インサイドセールス本部のセールススタイルは「“インサイト”セールス」とし、顧客に新たな気づき(Insight)を与える営業と再定義しました。

話し合いのなかから生まれたチームのスローガンは「FEPP」。Fan、Enjoy、Positive、Passionの頭文字を取って作った造語です。ミドルマネジャーは、メンバーが安心して挑戦できる心理的安全性を各職場に醸成すること(フロンティアスピリット)や、やり抜くための適切なフィードバック・伴走(グリット)をすることなど、メンバーの育成における基本的な考え方を明確にしました。「FEPP」を体現し、現場に浸透させていくのがミドルマネジャーです。ミドルマネジャーのピープルマネジメントを支援し、マネジメント改革を推進するための施策として導入したのが、「マネスタ」です。

マネスタ利用者の声

自分のマネジメントを振り返るための“基準”ができた
株式会社セールスフォース・ドットコム インサイドセールス本部
コマーシャル事業部 第三営業部 部長 三平 久喜様


私がマネスタを利用したのは、ミドルマネジャーになって4カ月目のタイミングでした。ミドルマネジャーの役割はおぼろげに見えてきていたものの、「ミドルマネジャーとしてあるべき姿」を明確にする必要があると感じていました。

組織と現場の潤滑油として、そのどちらにも影響を与えられることにやりがいを感じる一方、難しさも感じ始めていました。マネスタを利用してよかったと感じるのは、マネジャーとしての課題を、客観的な視点からフィードバックしてもらえたことです。

どんな疑問をぶつけても的確に応えてくれるファシリテーターはとても頼りになりましたし、オンラインの「他社のマネジャーの成長事例」に触れられるのもとても有意義に感じました。他のミドルマネジャーがどんなことを考え、どんな行動を選んでいるのか、疑似体験できること、ミドルマネジャーとして新しいことにトライした結果を、しっかりと振り返る機会が用意されていることはありがたかったです。

マネスタの開始前と終了後のサーベイの結果を見て、これからミドルマネジャーとして意識していきたいことも見つかりました。基本的なことですが、メンバーの考えと自分の考えのギャップを認識し、改善アクションを行ってまたチェックする、というPDCAサイクルをしっかり回すこと。この基本行動を繰り返していきたいと思います。今回の研修を通して、自分のマネジメントを振り返るための“基準”と、所属部門におけるミドルマネジャーがすべきことの共通見解を持つことができたので、大きな意味があったと思います。

成果・今後の取り組み

数字重視からメンバー重視へ……マネスタ導入後に起きた意識改革

マネスタを導入してから、ミドルマネジャーとメンバーの距離感が縮まったように思います。それまで、ミドルマネジャーもメンバーも遠慮して言いたいことを率直に言えないチームや、数字面の管理で手一杯というチームもありました。それがマネスタを開始して3カ月目くらいから、お互いに声を掛け合い、成果が出たときはみんなでたたえ合う団結力のあるチームに変わっていったのです。

あるチームのミドルマネジャーは、数値管理を主軸にチームマネジメントを行ってしまう傾向がありました。それがマネスタ導入以降、1on1をはじめとするコミュニケーションのなかで、どうしたらチームが良くなるのか「本音」をぶつけ合うようになりました。その結果、メンバーからポジティブな意見が集まり、翌週からのチーム業績がV字回復したというケースもあります。

私はマネスタ導入側の立場でしたが、これまでの講義型研修との違いを感じました。特に、ミドルマネジャーとメンバーの両方でサーベイを取り、得点の差分を出すことで、マネジメントの現在地を確認した上でトレーニングできる点や、トレーニングとフィードバックの反復がミドルマネジャーたちの意識改革につながったと思います。

ミドルマネジャー同士の討議中、リクルートマネジメントソリューションズのファシリテーターが彼・彼女らに投げかける問いも絶妙でしたし、同じ立場同士で活発な討議を繰り返し、その結果を職場ですぐに実践するというプロセスが効果的だったのではないでしょうか。

マネスタには組織の未来の課題を解決するヒントが詰まっている

私は外からトレーニングを見ていましたが、個人的な学びもありました。例えば「叱る」ことについて。私は叱るというのは怒ることと同義だと思っていましたが、「正しいことを、正しく伝えること」だと聞いてなるほど、と納得しました。

かつて私は尊敬している上司に「憎まれてもいいから10年後にありがとうと言われる上司になれ」と言われたことがあります。私はそれを、憎まれてもいいから厳しく追い込めという意味だと誤って解釈していた時期がありました。大切なのは「自分をモチベートする源泉となる経験をさせること」。それができて初めて、「あのとき厳しくしてくれたおかげです」という言葉になって返ってくるのだと改めて認識することができました。

トレーニングでは、マネジメントに関するどんな角度からの質問にも、的確に返答するファシリテーターの経験知は素晴らしいと感じましたし、用意されているワークに関しても「メンバーを主役にする体制をつくる」「目標遂行と人材育成のバランスを取る上での課題をつぶす」など、我々がいずれぶつかる課題に絞り込んで設計してくれていると感じました。マネスタはリクルートが積み上げてきた研修経験があるから実現できるのであって、他社ではなかなか同じクオリティのものは出せないのではないかと思います。

進化し続けるセールスフォース・ドットコムらしい組織をつくりたい

マネスタを含むミドルマネジャー強化施策を通じて、業績などの定量的な面と、ビジョン浸透などの定性的な面の両面でマネジメントを意識できるミドルマネジャーが少しずつ育っています。早い段階から目標意識を持って“インサイト”セールスに取り組む若手メンバーも目立つようになってきました。

今回の取り組みについて、実際に現場へ話を聞きにいき、メンバーたちからチーム運営に関するポジティブな改善策をたくさん集めることができました。それを翌日、改善プランとしてリリースしたところ、「このスピード感、好きです」というメッセージが返ってきて嬉しかったです。「セールスフォース・ドットコムらしいな」と思いました。このように、「ミドルマネジャーに何か言えば必ずやってくれる」とメンバーたちが自然と思える状態をつくっていきたいですね。

これからも、私たちセールスフォース・ドットコムは「進化し続ける組織」でありたいですし、今までもこれからも、グローバルでも一目置かれる実績を達成するインサイドセールス部隊であるように、日本を盛り上げていきたいと思っています。そして、セールスフォース・ドットコムに入社してくれたメンバーたちの3年後、5年後、10年後の基礎となる部分を、短期間でつくっていきたいです。メンバーたちの先々の成長につながる時間をいかにつくるか。その環境づくりを今後も突き詰めていきたいと思います。

企業紹介

株式会社セールスフォース・ドットコム
クラウド型で顧客管理や営業支援、マーケティングやカスタマーサービス、eコマースなどのアプリケーションを提供している、CRM業界をリードする企業。Salesforceは世界15万社以上で利用されている。「Vorkers」が発表した「働きがいのある会社ランキング2018」で第1位、「Great Place to Work (R) Institute Japan」が実施した「日本における『働きがいのある会社』ランキング」においても、第4位に選出されており、ビジネスモデル・働き方ともに革新的な企業として注目を集めている。

 
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■「マネスタ」導入企業事例
経営と現場をつなぐミドルマネジャーを強化し、一気通貫の経営管理体制をつくる(日置電機株式会社様)
驚異的な成長を支える組織づくりと人材輩出を同時に実現(株式会社セールスフォース・ドットコム様)
「任せるマネジメント」の原則を実践しながら学び、 リーダー層のメンバー育成力を養う(株式会社VOYAGE GROUP様)

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