後輩指導・育成力の向上

リーダー育成という位置付けで、意識とスキルの両方を高める

後輩の指導・育成は中堅社員の重要な役割の1つですが、今の中堅社員にとっては担うことが難しい状況といえます。その背景には、（１）仕事・職場の要因、（２）指導される側の要因、（３）指導する側の要因が挙げられます。

（１）仕事・職場の要因

仕事と職場を取り巻く環境は従来と大きく変わりました。複雑かつ不確実な環境変化にさらされ、競争が激しくなるなかで、仕事はどんどん高難度化・高速化しています。そのなかから、新人・若手の育成に適したサイズや難易度の仕事を見つけるのは簡単ではありません。また、業績圧力が厳しく、職場では上司も含めた全員が自分の仕事に手一杯で、指導・育成に意識が向きにくい状態にあります。誰も正解が分からない状況のなかで、一つひとつの仕事の内容やレベルを新人・若手に分かるように細分化し、指導していくことは並大抵のことではありません。

（２）指導される側の要因

（１）で見たような仕事・職場環境においては、指導される新人・若手社員の側が積極的に周囲に働きかけ、自律的に学んでいくことが求められます。しかし、昨今の新人・若手社員は周囲と協働しながら自発的に動き、自ら困難に立ち向かうことが苦手なタイプが多いようです。新入社員が苦手だと感じていることを調査したところ、「【自発】受け身にならず、自分から動こうとする」「【試行】失敗や否定を恐れず、思い切ってやってみようとする」「【協働】自分だけで抱え込まず、周囲の力を借り、活かそうとする」ことが上位にランクインしました（図表参照）。「自ら考えて周囲に働きかける」という、成長に不可欠な行動を苦手とする若手や新入社員が多いということです。何でも進んでトライしてみる、分からないことがあればすぐに聞いてみるというという行動に壁があるため、若手や新入社員自身も困ってしまう場面が多く、各企業における人材開発においても課題とされることが多くあります。

リクルートマネジメントソリューションズ「新入社員意識調査2022」（N=525）

（３）指導する側の要因

指導・育成を任される中堅社員は、主に就職氷河期が続いた2000年代の入社者です。彼らの多くは、同じ部署に年の近い先輩や後輩がほとんどいないために、新人・若手時代に手厚い指導を受けられず、後輩の指導経験も特にないまま現在に至っています。「入社以来、ずっと部署で一番の若手」という人も少なくありません。そのため、後輩指導のイメージが持てず、自分のわずかな経験則を頼りに指導しようとしてうまくいかず、困惑するというケースが見られます。

中堅社員が育成した経験も育成された経験も乏しく、後輩指導のイメージがもてない場合、まず育成の基本的な考え方や原則をしっかり学ぶ必要があります。また、OJTに際しては、教える相手の特性をよく知り、相手にとってどのようなアプローチが効果的かを意識して、自分の経験則だけに頼らない指導・育成の方法を身につけていく必要があります。

このことは、中堅社員にとって、物理的にも精神的にも大変なことです。そのため、中堅社員自身が、後輩指導をすることは自分のためにもなると意味付けて取り組めるようにする工夫が大切です。新人・若手社員を育てるスキルは、目の前の新人・若手のためだけでなく、この先、自分がプロジェクトマネジメントやラインマネジメントを担っていく上で極めて重要であり、目の前の新人・若手の育成は、その力を身につける絶好の機会であるというメッセージを、会社として打ち出すことが重要といえます。

事例1広告・情報サービス関連企業

１年かけて意識変革を行い、学び合いのネットワークを構築