部長・経営幹部候補者の能力開発・評価

課題解決のポイント

変革を推進する能力や人間的魅力などを多角的に見極める

社外とも比較ができる客観的な視点を入れる

周囲への影響力が大きなポジションだからこそ、役割を担うことができる人物かどうかを慎重に見極めることが重要です。そこで、定量的に人材の活躍可能性を把握できるアセスメントを活用することが有効でしょう。こうしたアセスメントサービスを選ぶ際に大切なポイントが2つあります。
1つ目は、自社の部長に求める役割(人材像)に基づいて測定することです。異なる人材像に基づいてアセスメントを行っても、部長としての活躍を予測したことにはなりません。また、アセスメント結果を本人に返却する場合、適切な自己理解と課題設定にもつながりません。自社における求める人材像と測定するアセスメント内容が一致しているかを確認することが重要です。
2つ目は、内部での序列付けではなく世間一般の部長層のレベルと比較できることです。社内では相対的に優秀な人材であっても、世の中の水準で見た場合には十分な力がないこともあります。自社の人材がどの程度の力を有しているのか、多角的に検討しましょう。

社内の情報も効果的に取り入れる

上述したように外部の専門の評価者を入れるメリットはありますが、一方で日々接している社内の人だからこそ得られる情報も多くあります。例えば、その人の「人となり」は外部の人間より社員のほうが詳しく知っていることが多いでしょう。
社内の情報を効果的に活用するためには、まず必要なスキルや求める人間的魅力を定義することが重要です。そして、各要素を正しく把握するためには社外と社内のどちらの情報を取り入れることが効果的かを検討していくとよいでしょう。

測定結果を本人にフィードバックし、課題を設定する

自分の特徴を客観的に自覚することは、その後の能力開発に役立ちます。実際に部長になったタイミングで個別コーチングを導入する企業が増えていますが、その際にアセスメント結果を返却して、深い自己理解を促すことがよくあります。自分の強みや課題を明確にすることが、能力開発に向けた動機付けと、具体的な取り組みを考える後押しをするのです。


施策例

事例:生活用品関連企業 経営幹部としての適性の見極めと自覚の促進

背景

  • 業界での競争が厳しくなってきたことに伴い、人事制度を見直した
  • 期待役割を見直しした上で経営幹部としての適性を確認して、十分な力を有していない人の能力開発を促していくことにした

施策

  • 経営幹部に求められるスキルや資質があるかを、複数のアセスメントを組み合わせて確認した
  • 十分な力を有していない人には、個別にコーチングの場を設けて、その中でアセスメント結果は返却することにした

成果

  • 適材適所の人材配置が可能になった
  • 十分な力を有していない人の能力開発が促された

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