なぜ次世代リーダー育成は重要かつ難しい人事課題なのか?。社員研修・社員教育のリクルートマネジメントスクール

なぜ次世代リーダー育成は重要かつ難しい人事課題なのか?

次世代リーダーとは、将来の経営人材となり得るリーダーのことを指します。広く見れば、経営幹部から新入社員まで、すべての階層に次世代リーダー候補が存在するでしょう。

「次世代リーダー育成」とは主に、将来の経営人材となり得るリーダーを意図的・計画的に輩出していくために、主に部長・課長層から候補者を選抜し、研修やタフな仕事のアサインなどを通じて徹底的に鍛え上げていく取り組みです。

上記とは別に、役員層を対象にした次世代リーダー育成や、部長・課長層よりも若い層から次世代リーダー育成を始めることも多くあります。

いずれにしても、次世代リーダーを育成する際には、前提として育成対象者を明確にする必要があります。

弊社の各種調査では、次世代経営人材の育成を人事課題として重要だと捉える人事が多いことが分かっています。また、すでに次世代経営人材の育成施策を実施しているか、今後実施予定がある企業が多いことも明らかとなっています。

多くの日本企業が、次世代リーダー育成を重要な人事課題と考えており、実際に実施したか、実施しようとしています。しかし一方で、私たちの調査やインタビューでは、次世代リーダー育成の満足度はかなり低いのが現状です。

次世代リーダー育成は「重要かつ難しい人事課題」の1つです。実際、多くのお客様から、「予算を増やしてでも、次世代リーダー育成にもっと力を入れたい」というご相談をいただくこともあり、次世代リーダー育成に課題感を持つ人事の方は間違いなく多いでしょう。

では、次世代リーダー育成はいったいなぜ難しいのでしょうか。

次世代リーダー育成が根本的に難しいのは、教えられることに限界があるからです。

もちろん、教えられることはあります。教えられるのは、一言でまとめると「事業経営に必要な知識と視点」です。

候補者の視点を、組織管理の視点から事業経営の視点へと転換させるのが、次世代リーダー育成の重要なポイントです。ミドルマネジメントと経営では、視点がまったく違います。候補者のみなさんには、このことをよく理解してもらう必要があります。

事業経営の視点は、主に「仕事上の経験」と「他者との関わり」を通じて教えます。この2つからの学びが効果的だからです(※背景には70:20:10の法則があります)。

具体的には、異動や配置などで次世代リーダー候補であることを伝えたり、経営者が薫陶や期待を示す機会をつくったりする「自覚の機会」、外部研修などで経営戦略やリベラルアーツやシステム思考を学ぶ「スキルアップの機会」、他社のビジネスパーソンと協働する研修や越境経験といった「外に出る機会」の3種類の機会を同時並行で用意していきます。

最近、特に注目されているのが「リベラルアーツ」と「システム思考」です。
リベラルアーツとは、人文科学(哲学・歴史学など)、社会科学(政治学・経済学・社会学など)、自然科学(物理学・化学・数学など)を広く学ぶことで、例えば、哲学から正解のないことを深く考えたり、歴史から人や組織の本質を洞察したりすることで、自分なりの軸や考えを深めることです。

その過程で身につけた大局観は、経営者になって直面する、正解のない事業問題や、複雑な人・組織問題に対する深い洞察や突破口を見出すことの力になります。

また、システム思考とは、複雑化した問題を構造的に捉えて、パターンや原則を見出し、本質的な解決策に導く思考法です。

現代は正解のない世界、複雑化した世界であるため、経営者はリベラルアーツやシステム思考を継続的に学び、自身の価値観・経営観を磨き、更新し続ける努力が欠かせません。

それから、外に出る機会を豊富に用意して、さまざまな「社会課題」や「他業界」に触れてもらうことも大切です。実際に経営の立場に立ったときには、自社の課題や目に見えているステークホルダーだけではなく、社会課題やビジネス環境全体を俯瞰し、向き合っていかなければならないからです。

以上が、次世代リーダー育成の際に教えられることです。

しかし、絶対に教えられないことがあります。それは、「経営を担うという本人の強烈な想いと覚悟」です。経営は我々の想像を絶する重責と覚悟が伴います。

時に逃げたくなるような場面に直面し、経営者として、人として、揺さぶられることもあります。そういった環境でも、自分が経営を担い続ける、という圧倒的な当事者意識と想いがない限り、経営者として会社を率いるのは難しいでしょう。

次世代リーダーの育成時や経営に近い立場になったときに、この想いがどれだけ育まれるかで自覚の機会・スキルアップの機会・外に出る機会の効果も大きく変わってきます。本人の強烈な想いがない限り、次世代リーダーは決して誕生しないと思った方がよいでしょう。次世代リーダー育成が根本的に難しい要因は、この点にあります。


次世代リーダー育成は、以下の順で進めます。

(1)社内人材の現状把握
(2)次世代リーダー人材像の策定
(3)次世代リーダー候補者のプールづくり(キャリア・ディベロップメント・プラン策定)
(4)次世代リーダー育成施策の実施・モニタリング

多くの中小企業では、経営陣が従業員一人ひとりの能力・特徴をある程度把握していて、次世代リーダー候補を直接見極めていることが多く、経営陣が(4)次世代リーダー育成施策の実施・モニタリングを、自ら行うこともあります。

一方、大企業と呼ばれるような企業規模になると、次世代リーダー育成の体系立った仕組み(1〜3)が必要になります。それは経営陣が、従業員一人ひとりの能力・特徴を直接把握できなくなり、自分たちで次世代リーダー候補を見極められなくなるからです。しかし実は、(1)〜(3)は論理的に進められることで、それほど難しくはありません。

ところが、いったん(1)〜(3)を実行した後、(4)の次世代リーダー育成施策の実施・モニタリングに入ると、解決の難しい問題が出てきます。なぜなら、複雑な組織の問題が絡んでくるからです。例えば、社内の各部門がトップ優秀層を隠し、次世代リーダー候補として人事に報告しないというケースもしばしば見られます。なぜなら、次世代リーダー候補になると、近いうちに他部門に異動になってしまうからです。各部門は優秀な人材を手放したくないのです。次世代リーダー育成は、こうした厄介な問題をはらんでいることが多いのです。

これまでの2つの理由でお分かりのとおり、次世代リーダー育成はもともと難しい課題ですが、最近はさらに難度が高まっています。その大きな要因に、ビジネス・社会構造の変化があります。

第1に、2020年のコロナ禍以降、デジタルトランスフォーメーション(DX)がますます進んでいます。想定外の破壊的なイノベーションによって、業界構造が激変するケースも珍しくなくなりました。経営に求められるスピード感・難度がこれまで以上に高まり、それにともなって、次世代リーダー育成もさらに難しくなっています。

第2に、寿命が延びたことで人生100年時代が到来しようとしています。職業人生が延びれば延びるほど、1社だけでキャリアを終えるケースは減ってくることが想定されます。そうなると、自社の優秀層を次世代リーダーとして育成しても、その人材が経営を担う前に、転職してしまったりもします。特に日本企業においては新卒や社歴の長い社員を、次世代ポストとして期待するケースが多くあるため、早期から手塩にかけて育ててきた人材をいかに引き止めるか、企業は難しい問題に直面しています。

第3に、日本型人事制度が限界を迎え、日本にもジョブ型雇用が入りつつあります。そうなれば自らの専門性を磨くビジネスパーソンが増えるはずです。これらの流れが進めば、近い将来、日本でも1社にとどまり続けるビジネスパーソンは減り、人材流動性が高まっていくでしょう。そうなればなるほど、企業において次世代リーダー育成を計画的に行うのはより難しくなるのです。


以上の3つの理由を踏まえると、次世代リーダー育成は、今後も重要かつ難しい人事課題であるといえるでしょう。


ここまで、いかに難しい問題かを話してきましたが、経営者は必ず企業に存在し、今後も経営を担う人材は必ず生まれるはずです。自社にとっての次世代リーダーを定義し、(1)社内人材の現状把握→(2)次世代リーダー人材像の策定→(3)次世代リーダー候補者のプールづくり(キャリア・ディベロップメント・プラン策定)→(4)次世代リーダー育成施策の実施・モニタリングというステップを丁寧に踏むことが、将来のリーダーを育成していく足掛かりとなるはずです。

また、その過程で、候補者が、社会課題や事業課題に向き合う機会を作ったり、本人が学び続ける環境を整えたりして、強烈な想いを育む機会をいかにサポートしていくか。難しい問題だからこそ、本人や偶然に任せるのではなく、現経営陣や人事が環境をつくり上げ、支えていくテーマでもあるはずです。


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