管理職と一般社員、双方の意向から探る持続可能な管理職

管理職という役割が成果責任と人材育成を同時に担う負荷の高い仕事であることが指摘されるようになって久しい。また、一般社員が「管理職になりたい」と思えるかどうかも、身近な上司との関係や日々の職場環境によって大きく影響を受ける。
本調査では、管理職が「管理職として働き続けたい」と感じ、現在の組織での役割に満足している状態、そして一般社員が「管理職になりたい」と思え、直属の上司と働くことに満足している状態の双方に着目する。
これらの意向や満足度が、どのような職場環境と関連しているのかを検討し、管理職が持続可能に働ける組織、そして一般社員が管理職を前向きに志向できる組織の条件を明らかにしていく。

目次

調査の概要

管理職を「続けたい」と思えるような働き方

組織支援と人とのつながりが管理職の継続意向に関係する

エンゲージメントと継続意向によって異なる管理職の働き方

一般社員の管理職就任意欲

シェアド・リーダーシップは管理職就任意向を高める

管理職の個を見る姿勢が部下の上司満足度を高める

管理職意向と仕事満足度の関係

調査の概要

本調査は、従業員規模300名以上の企業に勤める22歳から59歳の正社員を対象に、職場における働き方と、管理職という役割に対する意向について聴取したものである。回答内容を確認し、適切に回答がなされていないと考えられるものを分析から除外した。

本報告では、管理職という役割への意向を、立場に応じて異なる側面から捉えている。具体的には、管理職に対しては「今後も管理職として働き続けたいか」という管理職継続意向を、一般社員に対しては「今後、管理職になりたいと思うか」という管理職就任意向をそれぞれ尋ねている。職種・職階（管理職・一般社員）で均等に回収を行った（図表1）。管理職と一般社員、それぞれの立場から管理職という役割をどのように捉えているのかを比較しながら分析を行う。以下では、まず管理職自身が「管理職を続けたい」と感じているのか、その実態と背景を確認した上で、後半では一般社員が「管理職になりたい」と思えるかどうかに焦点を絞っていく。

＜図表1＞調査概要「管理職のあり方に関する実態調査」

管理職を「続けたい」と思えるような働き方

現在管理職である人に「今後も管理職を続けたいか」を尋ねた。その結果が図表2-1である。「続けたい」「どちらかといえば続けたい」を合わせると、約6割が引き続き管理職として働く意思をもっていることが分かった。

その理由として自由記述で聞いた回答をまとめたものが図表2-2である。回答の背景としてポジティブ・ネガティブ双方の理由が幅広く挙げられ、管理職という役割がもつ多面的な性質が浮かび上がる。

管理職の継続意向が高い理由として最も多かったものは「やりがい」に関するものであった。部下の成長を支えられることや、組織成果につながる仕事の手応えを挙げる回答が見られ、人材育成や組織貢献を管理職の中心的な価値と捉えている様子がうかがえる。加えて、「適性・向き不向き」を理由に挙げる人も多く、管理職の仕事が自分に合っているという認識が継続意向を支えている。

一方、継続意向が低い理由として最も多く挙げられたのは「業務負荷」であった。業務量の多さやワーク・ライフ・バランスの崩れに関する回答が多く、日常的な負担の大きさが継続をためらう要因となっている。また、対人関係に関する回答も見られ、部下対応の難しさがネガティブな影響を及ぼしていることがうかがえる。加えて、待遇についての指摘も見られた。職務に対して割に合わないこと、残業手当などの待遇面での不満も、続けたくない理由として挙げられていた。

さらに、現在の組織で管理職として働き続けることに満足しているかについて尋ねた結果が図表2-3である。最も多いのは「どちらかといえば満足している」（37.2％）であり、「満足している」（19.7％）と合わせると、約6割が一定程度の満足感をもっていることが分かる。

日々の業務や部下育成、意思決定に伴う責任など、多くの負荷があるなかでも、管理職という役割に価値を見出し、肯定的に受け止めている層が多いことが分かった。

＜図表2＞管理職の継続意向／管理職の組織満足度

このように管理職の継続意欲や管理職として働くことへの満足度は低くない。一方で、現場での働き方については業務負荷が管理職に集中している状況も確認された。勤務実態に関して、ここ1カ月であったことを尋ねた設問では、管理職の群の選択率はほぼすべての項目で一般社員の群を上回っている（図表3）。例えば「勤務時間外に電話・メールなどで仕事関係の連絡をとる」経験は一般社員の41.0％に対し、管理職では56.4％と半数を超える。さらに「勤務時間外に仕事をする」も48.4％（一般社員36.1％）、「本来は仕事が休みの日に仕事をする」も38.8％（同17.5％）と、時間外の働き方に大きなギャップが生じている。また、働き方の質においても負荷の偏りが見られる。「勤務時間中にミーティングが多くあり、自分のタスクをする時間がない」と回答した管理職は43.1％（同22.9％）、「やらなければならないタスクが多く、勤務時間中にゆとりがない」は46.8％（同39.2％）と、日常業務に関する負荷も管理職の方が高いことが分かる。反対に「あてはまるものはない」と回答した比率は、一般社員の21.1％に対し管理職は11.7％と半分にとどまり、多くの管理職は何らかの負荷を抱えているという構図が確認できる。

＜図表3＞勤務先での働き方

これらの結果から、管理職は意欲や満足度の点では前向きである一方で、その裏側では時間外労働・役割過多・会議の多さ・過密なタスクなど、実質的な負荷が積み重なっていることが分かった。

組織支援と人とのつながりが管理職の継続意向に関係する

では、このような高い業務負荷のなかで、どういった要因が管理職の継続意向や管理職としての組織満足度を高めるのだろうか。重要なのは、組織の支援と人々の関わり、ワークエンゲージメントであった（図表4）。

＜図表4＞POS・孤独感・エンゲージメント別の管理職継続意向

POS（Perceived Organizational Support：知覚された組織支援）の水準と、管理職の継続意向との関連を確認した。POSとはEisenberger et al.（1986）＊1によって提唱された概念で、「従業員の貢献を組織がどの程度評価しているのか、従業員のwell-beingに対して組織がどの程度配慮しているのかに関して、従業員が抱く全般的な信念」と定義されている。従業員が「この組織は自分の働きや状態を大切にしてくれている」と感じられているかどうかを表す指標である。

こうした組織からの支援の感じられ方が、管理職がその役割を前向きに捉え、継続していこうとする意向とどのように関係しているのかを確認する。「私の組織は、私の貢献がその健全性にとって価値があると考えている」などの10項目を平均して算出したPOS得点（「とてもあてはまる」6点～「まったくあてはまらない」1点）について、3.5以上かどうかで2群に分けたものを用いた（Mean=3.64, SD=0.97, クロンバックのα=0.96）。

POS高群においては、「管理職を続けたい」と回答する割合が高かった。POS高群では「続けたい」「どちらかといえば続けたい」の合計が65.2%であったのに対し、POS低群では41.6%にとどまった。

POSが高い管理職は、組織から自らの貢献や成果を正当に評価され、目標や価値観も尊重されていると感じやすい。また、困難に直面した際にも支援を得られるという安心感や、失敗が許容される風土のなかで仕事に向き合えていることが、役割への前向きな意味づけを支えていると考えられる。こうした環境では、管理職としての負担があっても、それが組織への貢献や自己成長につながるものとして受け止められ、管理職を継続しようとする意欲が高まりやすいだろう。一方、POSが低い場合、管理職は業務上の判断や責任を個人で抱え込みやすく、支援や理解を得られないまま負荷が蓄積しやすいだろう。その結果、疲弊や消耗感が強まり、管理職という役割を続けること自体が困難だと感じられるようになる可能性がある。

次に、管理職の継続意向に影響を与える個人内要因として、孤独感やワークエンゲージメントとの関係を確認した。まず孤独感に関しては、日本語版Short-form UCLA孤独感尺度（Arimoto ＆ Tadaka, 2019）＊2を用いた（Mean=3.35, SD=0.84, クロンバックのα=0.88）。自らの職場の状況に関して、「自分には人との付き合いがないと感じる」「自分は取り残されていると感じる」などの10項目を聴取し、各項目の平均点を指標として用いた。孤独感高群では「管理職を続けたい」「どちらかといえば続けたい」の合計は40.6％である一方、孤独感低群ではその割合が70.2％であった。

孤独感が低い管理職は、職場に話し相手や頼れる人がいる、周囲との一体感や理解を感じられているといった心理的なつながりをもちやすい。そのような状態では、業務上の悩みや判断の迷いを一人で抱え込まず仕事に向き合うことができると考えられる。一方、孤独感が高い管理職では、周囲との共通点や親しさを感じにくく、孤立感や取り残されている感覚が強まりやすいと考えられる。管理職は、公平性を保つ必要があることや、容易に開示できない情報を扱う立場にあることから、もともと本音を共有しにくい状況に置かれやすい。こうしたなかで心理的なつながりが得られない場合、判断や責任を個人で抱え込むことになり、精神的な消耗が進みやすく、その結果として管理職としての役割を継続しようとする意欲が弱まる可能性がある。

またエンゲージメントについても差が見られた。エンゲージメントの尺度に関しては、短縮版尺度9項目（Schaufeli et al., 2006; Shimazu et al., 2008）＊3、4を使い6件法で尋ねた。「仕事をしていると，活力がみなぎるように感じる」などの9項目の平均点をエンゲージメントの指標として用いた（Mean=3.02, SD=1.12, クロンバックのα=0.96）。エンゲージメント高群では74.6％が管理職の継続意向を前向きに捉えている（「続けたい」「どちらかといえば続けたい」）のに対し、低群では48.7％にとどまった。

エンゲージメントが高い管理職ほど、仕事に前向きな活力や充実感を感じやすく、管理職という役割を肯定的に受け止めている可能性がある。一方で、管理職を続けたいという意向の高さが、役割への動機づけとなり、仕事への関与や没頭感を高めている側面も考えられ、両者は相互に影響し合っていると見られる。

エンゲージメントと継続意向によって異なる管理職の働き方

では、こうした意向や心理的な状態の違いは、管理職の実際の働き方にどのように表れているのだろうか。エンゲージメントと管理職継続意向の組み合わせによって、管理職が日常的に割いている業務の配分を確認した（図表5）。

＜図表5＞エンゲージメント・継続意向別　管理職の時間の使い方

まず「業務マネジメント」について見ると、4群いずれにおいても一定の割合を占めており、エンゲージメントや継続意向の高低による大きな差は見られない。管理職に共通する基盤的な役割として、一定の時間が割かれている業務であることがうかがえる。一方で、「方針づくり」については群間で差が見られ、特にエンゲージメント高・継続意向高群ではその割合が最も高く、組織運営や将来を見据えた役割により多くのエネルギーが向けられている様子が読み取れる。

次に、「プレイヤー業務」の割合に着目すると、群による違いが表れている。エンゲージメント低・継続意向低群では29.6％と最も高く、管理職でありながら自ら手を動かす業務に多くの時間を割いている状況が確認された。一方、エンゲージメント高・継続意向高群では「プレイヤー業務」の割合が相対的に低く、「方針づくり」や「部下マネジメント」といった役割に時間を配分できている様子がうかがえる。

また、エンゲージメント高・継続意向低群においても、「プレイヤー業務」の割合は26.4％と比較的高い。「業務マネジメント」に一定程度関与しつつも、専門性を生かした個人業務への志向が強く、管理職の継続よりも、自身が価値を発揮できる役割を重視している可能性がある。

一般社員の管理職就任意欲

次に、一般社員に対して今後管理職になりたいと思うか（あなたは今後、管理職〔部下をもち、組織目標の達成や人材育成の責任を担う立場〕になりたいと思いますか）を尋ねた。その結果、前向きな回答（「なりたい」「どちらかといえばなりたい」）を選んだのは全体の18.1％にとどまった（図表6-1）。一方で、「どちらともいえない」が15.1％、「どちらかといえばなりたくない」が22.9％、「なりたくない」が44.0％と、6割以上が管理職になることに否定的であった。

自由記述を見ると、管理職になりたい人からは若手を育てたい、チームを率いて貢献したいといった「成長・貢献意欲」があるという回答が見られた。一方で否定的な人からは、責任や負担の重さ、報酬やワーク・ライフ・バランスへの懸念といった「責任・負担への懸念」や「現場志向」が挙げられる。

現在の直属の上司と働くことへの満足度を見ると、「満足している」「どちらかといえば満足している」と回答した一般社員は43.3％にのぼり、満足していない群（「満足していない」「どちらかといえば満足していない」と回答した群。計24.7％）を上回っている。

＜図表6＞一般社員の管理職就任意向／上司満足度

シェアド・リーダーシップは管理職就任意向を高める

シェアド・リーダーシップとは、特定の管理職だけがリーダーシップを発揮するのではなく、職場のメンバー一人ひとりが主体的に学び合い、支え合い、挑戦を促し合うことで、チーム全体として前向きな行動が広がっている状態を指す。管理職になりたいと思えるかどうかは、こうした職場の日常的な関わり方とも関係している可能性がある。そこで、グループ内のシェアド・リーダーシップの発現に関して、管理職就任意向あり群（「なりたい」「どちらかといえばなりたい」と回答した群）と、それ以外の群を比較した（図表7）。

＜図表7＞シェアド・リーダーシップと管理職就任意向

その結果、管理職就任意向あり群では、職場のメンバーが学習や挑戦を後押しする行動が広がっていると認識している割合が高いことが明らかになった。特に差が大きかったのは、「他のメンバーが新しいことを学ぶよう促している」であり、管理職就任意向あり群では30.0％であったのに対し、それ以外の群では14.7％と、15.3ポイントの差が見られた。また、「失敗を次へのチャンスとみなすように他のメンバーをはげます」についても、管理職就任意向あり群が33.3％、それ以外の群が19.1％で、14.2ポイントの差があった。同様に、「高い目標や理想に向けて努力している」では、管理職就任意向あり群が20.0％、それ以外の群が12.5％となり、7.5ポイント高い水準を示していた。「さまざまな方法を見つけるためにこれまでのやり方を見直すことを忘れない」についても、管理職就任意向あり群の26.7％に対し、それ以外の群は21.3％で、5.4ポイントの差が確認された。これらの結果から、管理職になりたいと考える一般社員ほど、職場における改善志向や成長志向の行動が一定程度広がっていると捉えている様子がうかがえる。

管理職の個を見る姿勢が部下の上司満足度を高める

「管理職がどのような取り組みを行っていると感じるか」を尋ねた結果を、直属上司への満足度（満足／非満足）で分けて比較すると、各項目での選択割合には差が見られた（図表8）。

＜図表8＞上司と働くことの満足群別に見た直属の上司行動

直属上司に満足している群では、管理職が部下一人ひとりの状況や特性を踏まえた関わりを行っていると感じる割合が総じて高い。特に差が大きかったのは、「メンバーの強みが発揮できるような業務分担・仕事のアサインを行っている」であり、満足群では37.5％であったのに対し、それ以外の群では11.7％と、25.8ポイントの差が生じている。また、「メンバーが将来的にどのような強み・能力を伸ばすのがよいのかを見出している」については、満足群が26.4％であるのに対し、それ以外の群は2.1％にとどまり、24.3ポイントの差があることが分かった。

一方で、「このなかで取り組んでいると感じるものはない」という項目では、非満足群が47.9%とおよそ半数に達しており、満足群の11.1%を大きく上回っていた。この結果は、満足していない社員は「管理職からの働きかけがほとんどない」と感じている割合が極めて高いことを示している。これらの結果を総合すると、直属上司に満足している一般社員は、管理職の多様な取り組みを実際に受け取っている、あるいはその存在を肯定的に認識している一方、満足していない社員は、こうした管理職の取り組みをほとんど感じられていない。

一般社員では、上司への満足度が高い層ほど「管理職になりたい」と回答する割合が相対的に高く、反対に満足度が低い層では「管理職になりたくない」とする割合が大きくなっていた（図表9）。つまり、直属上司に対する満足度の良し悪しが、一般社員が管理職という役割をどのように受け止めるかに影響を与えていることが読み取れる。

＜図表9＞現在の上司満足度別　管理職意向〈単一回答／n=166／％〉

一般社員にとっては上司との日常的な関係性や組織内メンバーのリーダーシップ行動が、管理職という役割への距離感を大きく左右している。したがって、管理職のなり手を増やす、あるいは管理職が役割を前向きに続けられるようにするためには、社員が自分の上司や組織に対して「満足できる」と感じられる状態をいかに作るかが重要なポイントになる。

管理職意向と仕事満足度の関係

最後に、管理職意向で群を分け、職場や仕事の満足度（仕事の内容・やりがい／職場環境／給与・待遇／労働時間／総合的な満足度）の平均を見た（図表10）。その結果、一般社員の群においては、管理職になりたいかどうかによって満足度に有意な差は見られなかった。一方、管理職の群では、管理職を「続けたい」と考えている人ほど、すべての項目で満足度が有意に高いという結果が示された。すなわち、一般社員にとって管理職意向は、現在の仕事や職場への満足度とは必ずしも直結していない一方で、すでに管理職という役割を担っている人にとっては、日々の仕事体験の質が、その役割を前向きに続けられるかどうかと深く関わっていることがうかがえる。

＜図表10＞職階・管理職意向別　職場満足度の平均〈単一回答／n=354〉

これまでの分析を踏まえると、管理職の継続意向は、単なる責任感やキャリア志向によって支えられているのではなく、組織からの支援、周囲との関係性、仕事への関与のあり方、そして仕事や職場に対する総合的な満足感といった複数の要因が重なり合うなかで形成されていると考えられる。一方、一般社員が管理職を前向きに捉えられるかどうかは、満足度の高低よりも、職場でどのような役割分担や関わり方がなされているか、管理職という役割がどのように映っているかに左右されやすい。

管理職が持続して働き続けられ、同時に一般社員が管理職という役割を前向きに描けるようにするためには、個人の意欲に委ねるのではなく、仕事体験の質を高め、支え合いや主体的な関わりが日常的に生まれる職場環境をいかに整えていくかが、組織にとって重要な課題であるといえる。

＊1 Eisenberger, R., Huntington, R., Hutchison, S., & Sowa, D. (1986). Perceived organizational support. Journal of Applied psychology, 71(3), 500.
＊2 Arimoto, A., & Tadaka, E. (2019). Reliability and validity of Japanese versions of the UCLA loneliness scale version 3 for use among mothers with infants and toddlers: a cross-sectional study. BMC women's health, 19(1), 105.
＊3 Schaufeli, W. B., Bakker, A. B., & Salanova, M. (2006). The measurement of work engagement with a short questionnaire: A cross-national study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701–716.
＊4 Shimazu, A., Schaufeli, W. B., Kosugi, S., Suzuki, A., Nashiwa, H., Kato, A., Sakamoto, M., Irimajiri, H., Amano, S., Hirohata, K., Goto, R., & Kitaoka-Higashiguchi, K. (2008). Work engagement in japan: Validation of the Japanese version of the Utrecht Work Engagement Scale. Applied Psychology: An International Review, 57(3), 510–523.