企業はどこまでの多様性を包摂していくべきか　（後編）3つのケースから考える一人ひとりを生かすマネジメント

2025年2月4日の組織行動研究所セミナーは、「一人ひとりを生かすマネジメントを考える　～DE&I施策の組織への影響～」と題して、組織行動研究所で行った調査結果などをもとに、DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）について講演しました。私たちは、一人ひとり、育った環境も経験も違い、価値観も能力も異なります。そして、さまざまな事情のなかで働いています。そのような多様性を認めていくことが、包摂性（インクルージョン）ですが、それは時に、企業の生産性を低下させることがあります。いったい企業は、どこまでの多様性を包摂していくべきでしょうか。
前編、中編、後編の3回に分けて、当日の講演内容をお伝えします。
今回は「（後編）3つのケースから考える一人ひとりを生かすマネジメント」です。

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目次

「一人ひとりを生かすマネジメント」の7視点

冒頭の3つのケースの解説

「一人ひとりを生かすマネジメント」の7視点

マネジャーは、すでに紹介した多様性を阻害する要因を視野に入れながら、多様性を生かせるマネジメントができることが肝要だと思われます。多様性を生かすということを考えるとき、マイノリティを生かすという話もありますが、それにとどまらず、一人ひとりの個性を生かすことが大切であると思われます。何度も述べていますが、私たちはさまざまな事情をもっています。さまざまな障害もあります。そういう個人をうまく生かせるかどうかが、経営にとって重要な問題だと思われます。つまり、「一人ひとりを生かすマネジメント」を行えるかどうかが企業の業績を左右すると考えられます。そのような多様性を生かすために、包摂されているという感覚、つまりインクルージョン度が高いということが大事です。ここまでのまとめの意味も込めて、多様性を生かすマネジメントを行うための重要な視点7つを述べます。

（1）組織の目的、原理原則を明確に

多様な観点からの多様な意見を尊重すると、前に述べたように、合意が取れないことがあります。多様性を生かす第1の視点は、組織やプロジェクトの目的を明らかにしておくことです。そのことで合意が得やすくなります。目的に沿っていれば、多様な意見を言いやすくなる効果もあります。

（2）マイノリティ、一人ひとりの事情への配慮

どうしても声が大きい人やよくしゃべる人、あるいは、そのグループのベテランや社会的地位が高い人の意見に偏りがちです。しかしながら、そうでない人の意見に貴重な内容が含まれている可能性もあります。マネジャーは、そのような人の声を積極的に拾うようにすることで、より良い意思決定ができるようになります。
また、人はいろいろな事情を抱えています。その事情を吐露することがわがままだと思われないか心配して、話をしない人もいます。そのような人への配慮がマネジャーには求められています。

（3）メンバーは当事者意識をもち、目的に照らして意見を述べる

何を言ってもいいと言われると、メンバーは好き勝手に意見を言うこともあります。それが目的に沿っていれば良いですが、そうでないこともあったり、単にその人のわがままであったりすることがあります。組織全体の目的に合っているかどうか、自分だけでなく組織全体の利益になる話なのかどうか、メンバーにも当事者意識をもたせることがマネジャーに求められています。

（4）他者へのリスペクトを忘れず、他者の立場に身を置く

目的に合っていれば、なんでもしゃべっていいのかと問われると、他者を傷つけない、リスペクトの念を忘れない限りはという条件をつける必要があります。組織において、一緒に何かをやっていくわけですから、互いに尊敬し合えているという状態は保っておく必要があります。互いにリスペクトの念があるからこそ、自分と違う意見に対して寛容になれるということもあります。

（5）時間軸を意識（対話する時間・決めるための時間）

多様なバックグラウンドをもつ人が集まっている組織においては、他者の立場に身を置き、納得いくまで話をしてみることが対話の基本です。そのことで、価値を創出したり、創造的な意思決定に至ったりします。しかしながら、ものごとには納期があり、対話する時間も限られていることも多いです。例えば、新たなウイルスが発生して、社員に出社させるかどうか決めるのに、数カ月かけることはできません。いろいろな人の意見を聞いている時間もありません。短期間で決めて、発表しなければ、社員はどうすればいいのか分かりません。そのようなときは、リーダーや権威がある人が、間違っても良いから決める必要があります。多様な価値観をもつ人が集まっている集団においては、時にはリーダーが責任をもって素早く意思決定を行うことが求められます。

（6）寛容の組織文化醸成

多様性を生かすためには、それぞれの意見や考えが尊重されなければいけません。自分とまったく違う意見であった場合、「なぜそう思うのだろうか」「あの人の立場に身を置けばそういう考えになるだろうか」「何か事情があるのだろうか」と思いを巡らせることが必要です。それぞれが他者のことを考えてみることで、自分とまったく違う意見を受け入れ、自分の意見を再考することもできます。マネジャーであれば、メンバー各人がそのように考えられるような寛容な組織文化をつくっていくことが多様性を生かすためには不可欠です。

（7）他者の意見を聞きながら、全体をまとめるマネジャーの対話力

組織やプロジェクトの目的を踏まえ、多様な意見を取り入れながら、全体として深い内容にしていくことがマネジャーに求められています。そのことを対話力と表現しています。それぞれのメンバーの意見を引き出し、意見を発散させ、最後には収束させていくこと。とても難しいですが、多様なバックグラウンドをもった人が集まった組織のマネジャーに求められていることです。

冒頭の3つのケースの解説

前編の冒頭で紹介した3つのケースの解説をします。

ケース1

グローバル企業の人事施策プロジェクトのケースでした。毎週定期的なオンライン会議を行っていて、メンバーの1人がいつも20分ほど遅れていて、他のメンバーがイライラしているという状況です。国が違えば、時間の感覚は違います。定刻通りに電車が運行されているのが当たり前の国もあれば、遅れるのがむしろ普通の国もあります。多くの国が集まった会議であれば、いつも時間を守る人は守らない人に対する多少の寛容さが必要になってきます。ただし、限界もあります。議長として、どのように仕切ればいいでしょうか。

これは実際にあったケースです。議長をやっていた日本人にどのように解決していったのか、直接聞きました。その議長は、いつも20分遅れている人に「他のメンバーはイライラしているよ」と率直に伝えたとのことでした。そして、この会議の目的について話をしたとのこと。「あなたが２０分遅れて、他のメンバーがイライラしている状態で会議の目的は達成できるのだろうか。建設的な意見交換ができるだろうか」とさらに問うたということです。やがて、そのメンバーは納得して、定刻に会議に参加するようになったとのことでした。

ベースには、リーダーの対話力があったという話ですが、多様な価値観や意見がある際に、最終的にまとめるためには、目的に照らし合わせることが大切であるということがこのケースで分かります。

ケース2

日系金融機関のある海外支店の話でした。ギリギリの時間に出社し、それから朝食を食べる社員に関するケースです。このケースは、私自身がこの支店でマネジャー研修を行った際に、実際に出てきた話です。

研修中に、「始業時間が9時なので、9時からの出社ではなぜダメなのか、逆に、日本では、なぜ始業時間の前から出社しているのだろうか」と問いました。日本のマネジャーの答えは、「窓口は9時から開いており、お客様へ対応するための準備を考えるとその前でないとダメだから」とのことでした。この金融機関は、そのように対応することで、日本で発展してきたと思われます。しっかり準備してお客様へ対応して、信頼を獲得しながら成長してきたのです。それが、この金融機関の日本における競争優位性でもあったのです。海外支店はいかがでしょうか。お客様と一緒に朝食を食べる方が信頼獲得につながるのであれば、しっかり準備しておくことよりも大切かもしれません。

ここでもそもそもの目的に立ち返って、話をします。多様な価値観や意見がある際には、方法を議論するのではなく、そもそもの目的で考えていかないと収拾がつかなくなると思われます。「日本ではこのようにやっているのだから、昔からこうやっているのだから、こうしなさい」と言っても、日本でない国や時代が変化した場合には通用しません。そういうことを踏まえて考えることが、多様な人たちを生かすマネジメントにつながると思われます。

ケース３

月曜朝8時半に品川駅でベビーカーを押している女性の話でした。電車のなか、あるいはホームには、「この時間に、ベビーカーでこの電車に乗ろうとするのは非常識だ」と考えている人も、「この時間のこの電車にベビーカーで乗ろうとしているのだから、何か事情があるに違いない」と考えている人も、どちらもいると思われます。心に余裕があれば後者の立場で考えられますが、そうでなければ前者の反応をしてしまう人もいるでしょう。勇気を出して、「みなさん、ベビーカーのためにあけてください」と言うこともできます。運が良ければ、みんなで空間をつくり、ベビーカーが乗車できることもあります。しかしながら、「私は急いでいるのに、なんでお前に言われないといけないんだ」と思われて、殺気立つことも考えられます。そういうことも想定して、多くの人は黙っています。

1つの解決策は、駅員を呼ぶことです。駅員を呼んで、ベビーカーのための空間をつくってあげることです。多様な意見をまとめる際に、有効な手段は対話と述べました。多様な人の多様な意見をそれぞれ尊重して聞いていき、話し合いながら、1つの解にたどりつくことが理想です。しかしながら、対話が成り立つためには、それぞれがそれぞれの意見や立場を尊重していて、それなりの時間があるという前提が必要です。前に述べたように、コロナ禍においては、在宅勤務をするかどうかを1週間程で決めないといけませんでした。働く人たちみなさんの意見を収集してきちんと議論していたら数カ月もかかってしまうでしょう。ある程度、反対意見があるかもしれませんが、経営者の判断で決めるしかないのです。その際に、「政府がこう言っている」「東京都がこう言っている」というのは、ある意味、有効な理屈でした。権威に頼るというやり方です。駅において、駅員は権威です。そのような権威は、多様な意見はあれど、対話が成り立たないという場合には使える手段であることも知っておいた方がいいでしょう。

多様性を生かすというのは、言うのは簡単ですが、うまく生かすためには、ここまで議論してきたようなさまざまな知恵と同時に私たちの寛容さが必要になってきます。寛容さというのは、ある意味、人間の本性に反することかもしれません。相手が自分と違う意見をもったとき、あるいは、反論したときに、反発してしまう感情を抑え、理性を保ってゆっくり考えることだといえます。ただ、そのことは訓練で培えることであると思われます。職場をマネジメントする人、組織をリードする人は、そのようなことを意識して、組織文化として醸成することが望まれる時代になりました。

本日は、ご清聴ありがとうございました。

【Text：組織行動研究所 古野庸一 / ライター 米川春馬】