企業はどこまでの多様性を包摂していくべきか　（中編）DE&Iを阻害する人間の本性に根差す問題と、組織にもたらす効能とは

2025年2月4日の組織行動研究所セミナーは、「一人ひとりを生かすマネジメントを考える　～DE&I施策の組織への影響～」と題して、組織行動研究所で行った調査結果などをもとに、DE&I（ダイバーシティ・エクイティ＆インクルージョン）について講演しました。私たちは、一人ひとり、育った環境も経験も違い、価値観も能力も異なります。そして、さまざまな事情のなかで働いています。そのような多様性を認めていくことが、包摂性（インクルージョン）ですが、それは時に、企業の生産性を低下させることがあります。いったい企業は、どこまでの多様性を包摂していくべきでしょうか。
前編、中編、後編の3回に分けて、当日の講演内容をお伝えします。
今回は、「（中編）DE&Iを阻害する人間の本性に根差す問題と、組織にもたらす効能とは」です。

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目次

DE&Iの前進を妨げる人間の本性に根差す6つの問題

「チームにおける多様性経験に関する実態調査」から分かったこと

多様性があることのメリット

DE&Iの前進を妨げる人間の本性に根差す6つの問題

DE&Iを前に進めようとするとき、その前進を妨げるものがいくつもあります。

1つ目に、私たちは他者の視点から見ることが難しい、という根本的な問題があります。
桃太郎の物語は、桃太郎の視点、村の人たちの視点から語られますが、鬼の子どもからすれば、桃太郎に親が殺されたことになります。他者の視点から考えるというのは難しく、訓練していく必要があります。

2つ目に、「よそ者嫌い（ゼノフォビア）」の問題があります。
私たちには生来、よそ者を嫌う心理的傾向があるのです。例えば、ある心理実験で、病気関連の写真を見せると、多くの人が馴染みのない国からの移民に対する寄付額を減らす動きになったそうです。病気が感染症を想起させ、よそ者から感染するリスクを本能的に感じてしまうからだと考えられます（キャスリン・マコーリフ『心を操る寄生生物』インターシフト）。感染だけでなく、貴重な資源、領土、食糧をめぐって、馴染みのない人たちと争ってきた歴史があります。そういう歴史が私たちの本性を形作っており、よそ者を警戒することや排徐することの方が自然で、結果、多様性を阻害する本性があるといえます。

3つ目に「カテゴリー化」の問題があります。
カテゴリー化とは、カテゴリーにあてはめて対象を認知するプロセスのことです。人は乳幼児期からカテゴリー化を行うことで、多くの情報を簡素化し、容易に判断・行動できるようにしています。このカテゴリー化の働きによって、私たちはさまざまなものを半ば自動的に分類しているのです。私たちには、カテゴリー化によって言葉が違う人種を分離する性向もあります。この人は身内かよそ者かを乳幼児のころから見分けて、分離し、よそ者を敵とカテゴライズします。

4つ目に「マッチョイズム（男性性）」の問題があります。
マッチョイズムとは伝統的な男性らしさの規範を指す言葉で、より具体的には、業績主義、弱肉強食、弱みを見せてはいけない、仕事が最優先などのことを意味します。対する女性性とは、伝統的な女性らしさの規範を指す言葉で、お互いに協力し、貧しい人や弱い人を助ける傾向があります。また、誰にでも居場所がある寛容な社会、福祉社会を目指す傾向があります。社会心理学者のヘールト・ホフステードの研究によれば、日本は実は世界一マッチョイズムが強いとされています。私たちは、多様性を包摂するための寛容性が低いということを自覚する必要があります。

5つ目に「同調圧力」の問題があります。
人は周りと同調する方が、軋轢がありません。多くの人が右側を歩いていたら、その場では右側を歩く方が全体として円滑にものごとが進みます。ゆえに、人は一般的には周りを見ながら行動を決めていきます。場の空気を読んで行動するわけですから、異なる意見を発することは難しい行動なのです。結果、異なる意見を発しない組織が自然に出来上がります。私たちは意識的に、多様な人の多様な意見を取り入れることをしていかないと多様性を認める組織にはなりません。

6つ目に「生産性低下」の問題があります。
現代社会は生産性や効率を重視し、マジョリティ中心につくられています。例えば、電車の座席の高さは子ども用にはできていません。鉄道の自動改札機は右利き用にできており、左利きの人はいつも少し苦労しています。また、点字ブロックやバリアフリーなどを作るにはコストがかかるため、不十分な箇所がどうしてもあります。これらの問題を解決しようとすると、生産性や効率の壁が立ちはだかるのです。

これら6つの問題は、人間の本性に根差しているものが多く、解決が難しいものもあります。しかし、そこに問題があると分かれば、全面的な解決が難しくても、DE&Iを前進させることは可能なはずです。

「チームにおける多様性経験に関する実態調査」から分かったこと

次に、私たちリクルートマネジメントソリューションズが実施した「チームにおける多様性経験に関する実態調査」（2019）の成果を報告します。

図表3は「多様性の特徴」について質問した結果です。一言で言えば、「企業内の多様性の種類はさまざまである」ということがよく分かる結果になりました。代表的なものだけを挙げても、年齢、性別、国籍、勤務地、勤務形態、雇用形態、専門性、知識・スキル、職務経歴、価値観の多様性があるわけです。

＜図表3＞「現在所属している多様性が高いチーム」の多様性の特徴 <単一回答／n=351／％>
そのチームの多様性の特徴について、以下のことはどれくらいあてはまりますか。

図表4と図表5・図表6はコインの表裏です。多様性のメリットが「多様な意見」「多様な視点」「多様な知識」であることが分かります（図表4）。一方で、多様性があると合意形成が難しくなります（図表5）。また、スキルレベルが違うと仕事を頼むのが難しくなります。仕事の進め方の感覚や、問題の対応の仕方が違うこともよくあります。多様なメンバーが集まると、仕事を進めにくくなる面もあるのです。知識・スキルレベルのバラつきと多様な価値観がチームの障害になる可能性を示唆しています（図表6）。

こうした多様性のデメリットを抑え、多様性をメリットにつなげるときに重要なのが、チームリーダーの存在です。リーダーのリーダーシップ次第で、多様性がチームにとってプラスに働くことも、マイナスに働くこともあると考えられます。

＜図表4＞多様でよかったこと　　<自由記述より抜粋>
一緒に働くチームが多様でよかったとき、もっと多様だといいと思うときはありますか。

＜図表5＞多様で困ったこと　　<自由記述より抜粋>
一緒に働くチームで、メンバーが多様であることについて、これまで困った経験、現在感じている不安などがあれば、ご自由にご記入ください。

＜図表6＞これまでのチーム経験　障害となる多様性の状況　<複数回答／n=351／％>
現在の仕事において、以下のような状態は、チームをうまく進めていく上で、障害になると思いますか。

多様性があることのメリット

多様性があることのメリットについて、もう少し深掘りしていきましょう。

「多様な視点による価値創造」というメリットがあります。ブレイン・ストーミングは古典的な手法ですが、今でも多くの企業で取り入れられています。ブレイン・ストーミングでは、アイディアの数が多いほど良く、アイディアの量が質に還元されると考えます。そのため、できるだけ多くのアイディアを出すことが奨励され、自由で奔放な発想が歓迎されます。出てきたアイディアを批判したり、評価したりすることは禁止されます。一方で、アイディアを結び付けたり、改良したりすることは推奨されます。つまりこれは、経済学者のヨーゼフ・シュンペーターが提唱した「新結合」を起こすための手法です。

ブレイン・ストーミングでは、能力が低いと思われないだろうかなどと気にして、アイディア創出を躊躇しないような配慮が必要です。評価に対する不安に気をつかうことも大切です。また、自分はアイディアを出さずに他者に任せる「ただ乗り」に気を配る必要があります。それから、ブレイン・ストーミングの最大の問題は、一度に1人しか話せないことです。アイディアをもっている人も、誰かが話している間は聞くほかにありません。そうすると他のアイディアを考えられなくなるのです。これを「ブロッキング」と呼びます。

ブレイン・ストーミングを成功させるためには、「目的に沿っていれば、何を言っても大丈夫」とリーダーが宣言し、そのとおりに実施して、評価に対する不安を減らすことが大切です。「心理的安全性」がポイントなのです。また、最初に個人作業の時間をきちんと設け、そのあとにグループ作業に進むようにすると、ただ乗りとブロッキングを減らすことができます。

「多様な視点による意思決定」というメリットもあります。集団意思決定は「共有情報バイアス」の影響を受けがちであることが分かっています。共有情報バイアスとは、前例に依存したり、他社動向や他社事例に依存したり、声が大きい人に強い影響を受けたり、既存の投資にとらわれたり、都合の良い情報に注意が向いたりして、結果的に現時点で共有されている情報にばかり時間をかけてしまい、共有されていない情報が十分に議論されないことです。また、集団の一体感や他者への配慮にとらわれて、深い議論にならず、安易な決定をしてしまう「集団的浅慮」も起きがちです。

では、どうすれば良い意思決定を行うことができるでしょうか。

良い意思決定を行うためには、第1に、共有情報バイアスや集団的浅慮を前提にする必要があります。第2に、多様性を尊重し、多様な情報源と多様な観点をもち込むことが大切です。第3に、心理的安全性を確保したり、悪魔の代弁者を用意したり、組織外の専門家を呼んだり、序列を最小化したり、代替案を検討したり、意思決定メンバーの背景を知ったりすることにも効果があります。悪魔の代弁者とは、議論のなかであえて反論や批判を行う者のことです。悪魔の代弁者がいると議論が深まるのです。同調圧力の話は先に述べましたが、1人でも反対意見を言う人がいると、反対意見をいうのが容易になります。例えば、10人の会議で、9人がAと言っているなかでBとは言いにくいですが、1人でもBと言う人がいれば、自分もBだと思っている人は、その意見を表明しやすいということです。リーダーは、あえて違う意見に注目する度量が必要であり、そのことで深い議論になり、より良質な意思決定ができると思われます。

そういう意味でも、大切なのが「心理的安全性」です。多様な視点が生きる職場とは、心理的安全性がある職場なのです。心理的安全性があれば、対人関係の不安を最小限に抑え、チームや組織のパフォーマンスを最大にできるようになります。そのような場であれば、イノベーションにつながるかもしれない斬新なアイディアが共有されるようになります。そして、学習、エンゲージメント、パフォーマンスにポジティブな効果がもたらされるのです。

また、多様な視点があると、同質性が高い組織では気がつかないミスが見つかります。ミスは迅速に報告され、すぐさま修正が行われるようになります。心理的安全性は、医療チームのミスの研究から発展してきた歴史があります。そういう意味で、職場に多様性があり、多様な経験、能力、視点をもつ人がそれぞれの意見を言えるのであれば、重大な事故につながるようなリスクを抑える効果があるといえるでしょう。

後編では、3つのケースから考える一人ひとりを生かすマネジメントについて考えます。

【Text：組織行動研究所 古野庸一 / ライター 米川春馬】