社風・行動理念や長期ビジョンの現場浸透を目指す「RIX未来創造アクション合宿（RALV）」を実施

事例概要

背景・課題

自由闊達な風土を損ねずに、社風・行動理念や長期ビジョンを現場に浸透させたかった

2022年、私たちは新たな社風・行動理念「RIXing Action」を策定しました。これは、先人から脈々と受け継がれてきたリックスのDNA、経営理念・行動指針・社風・歴史・ビジネスモデルなどをまとめたものです。RIXing Action No.1「善悪を損得に優先させよ　それが、私たちの礎（いしずえ）です」をはじめとして、9つの規範を定めています。

また、長期ビジョンとしては「LV2030」を掲げており、そのなかには「連結売上高700億円の達成を目指す」「①営業利益率8％以上、②ROE11％以上、③オリジナル品比率55％以上の達成を目指す」など、具体的な数値目標やアクション目標をいくつも盛り込んでいます。また、もう少し短期の目標として中期経営計画「GP2026」も掲げてきました。

経営層には以前から、社風・行動理念「RIXing Action」や長期ビジョン「LV2030」、中期経営計画「GP2026」を現場に浸透させたい、という強い想いがありました。現場社員一人ひとりに、社風・行動理念や長期ビジョンなどを日々意識しながら働いてもらいたいのです。

高浜：一方で、リックスには「自由闊達な風土」が根づいています。特に商社部門の社員たちは、そのつどお客様の課題に向き合い、お客様が求めているものに常に対応しながらビジネスを拡大してきました。私たちは良くも悪くも、皆が同じ方向を向かない会社、それぞれが自分の考えで動き、言いたいことを自由に言い合う会社なのです。何しろ「世界中のものづくりの課題解決屋」ですから、対峙するお客様の方を向くのは当然のことであり、自由闊達な風土は基本的には長所だと考えています。

このように、社風・行動理念と長期ビジョンを現場に浸透させたいが、自由闊達な風土を損ねることは避けたいという難題を抱えており、2024年頃、その両方を実現できる施策を模索していました。

検討プロセス・実行施策

社風・行動理念や長期ビジョンの浸透を目指す「RIX未来創造アクション合宿（RALV）」を実施

この施策には2つのポイントがあります。1つ目は「研修ではない」ということです。RALVは、社風・行動理念や長期ビジョン、中期経営計画を「上から下へと伝えるプロセス」なのです。最初に、経営層から部長クラスまでの上級管理職が一堂に会して、1泊2日の合宿を行いました。2日間にわたって、RIXing ActionやLV2030、GP2026について1人で考えたり、2人で対話したり、皆でブレインストーミングや議論をしたりして、まずは彼らに社風・行動理念、長期ビジョン、中期経営計画の理解を深めてもらいました。

次に、各部長にお願いして、それぞれの職場で部下の課長たちと「RIXingAction職場対話ワークショップ」を開いてもらいました。部長と課長たちで、長期ビジョンや中期経営計画の実現に向けて、自組織の課題感などを率直に話し合い、RIXing Actionを使って具体的行動の合意まで目指してもらったのです。さらに、各課長が中心となって、部下のメンバーたちと同じようにワークショップを開催してもらいました。職場対話ワークショップを実施してもらうにあたって、私たちは部課長に「職場対話キット」を提供し、対話や議論を間接的に支援しました。RALVは、このように3階層に分かれて社風・行動理念、長期ビジョン、中期経営計画について具体的に語り合い、理解を深めていく施策でした。

この施策の2つ目のポイントは「共感」です。先ほども話したとおり、私たちは自由闊達な風土の良さを失いたくありません。そこで私たちは、共感をキーワードにすることを決めました。なぜなら、人は共感すると、単なる理解にとどまらずに納得するからです。「伝える→伝わる→理解する→納得する」の4段階のうち、「納得する」段階に到達するには共感が必要なのです。社員全員が社風・行動理念や長期ビジョンに納得することを理想とし、少しでも近づくために、共感をキーワードにRALVを実施することにしたのです。

RALVは「部下たちが上長に想いをぶつけて要求する場」になった

実際にやってみると、RALVは思っていた以上に、「部下たちが上長に率直な意見を伝える場」になりました。RIXing Action・LV2030・GP2026について具体的に語り合ったのですが、そのなかで部下たちが「上層部が私たちにそのように期待してくれるのであれば、上層部に対しても伝えたいことがある」と次々に声を上げるようになったのです。結果として、合宿は、上級管理職たちが経営層に自分の想いをぶつける場になりました。部長と課長のワークショップでは、課長が部長に向けて同じように想いをぶつけ、課長とメンバーのワークショップではメンバーが課長に同じように意見を伝えました。

経営層や私たち人事としては、このような場になることは想定内でした。なぜなら、リックスには言いたいことを自由に言い合う社風があるからです。私たちとしては、部長・課長・現場メンバーたちがどのような考えを持っているかを知りたい、彼らの声を吸い上げたい、という気持ちがあったので、このような場が生まれたこと自体を価値のあるものと考えています。彼らには、何ら制限することなく自由に話してもらいました。

成果・今後の取り組み

RALVを通じて、RIXing Actionについて、上層部から現場まで具体的に話し合うことができた

藤井：RALVにはいくつかの大きな成果がありました。第一に、RALVを通じて、RIXing Actionについては上層部から現場まで具体的に話し合うことができました。ねらいどおり、社風・行動理念により深く共感する社員が増え、現場への浸透が着実に進んでいます。第二に、RALVを通じて、現場の声を数多く吸い上げられたことにも価値がありました。

例えば、職場対話ワークショップは、うまくいった部署とそうでなかった部署でバラツキがありました。とはいえ、最初は誰もが素人であり、一歩を踏み出さない限りは経験を積んで上達することはありません。その意味で、まず一歩を踏み出せたことに大きな価値があったと考えています。

長期ビジョンのさらなる浸透に向けて、「RALVⅡ」を実施予定

藤井：一方で、RALVにはまだ途上の部分もあり、長期ビジョンや中期経営計画はさらなる定着が必要です。そこで私たちは2026年に、「RALVⅡ」を実施することを決めています。

RALVⅡでは、「協創型メーカー商社の実現にはどのような行動が必要なのか」を現場の良い事例をもとに議論し、理解・共感を深めるとともに、各部署が４年後のありたい姿を言語化することをめざします。何を強みに、何に挑戦し、どんな価値提供をしていたいか——そうした問いに向き合い、中期経営計画の土台となる大方針・スタンスを、“動ける方針”として描いていきたいと考えています。なお、私たちは今、長期ビジョンをもとに新サービスや新価値を創造する本部横断プロジェクトチームを立ち上げています。RALVⅡはこのプロジェクトチームの活動と両輪で会社の未来を考える取り組みになる予定です。

高浜：リクルートマネジメントソリューションズの皆さんが、私たちの考えや意見をいつも真剣に受け止め、提案してくれることに感謝しています。皆さんと議論していると、頭の整理をしたり、アイディアを生み出したりすることができるのです。私たちは今後、RALVⅡだけでなく教育体系づくりなどにも取り組みたいと考えており、その際の相談相手、パートナーとしても引き続き期待しています。

取材日：2026/02/16

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