ミドルマネジャーが権限を委譲し、 メンバーの当事者意識に火がついた

事例概要

背景・課題

我流のマネジメントを見直し、組織を再構築したい

現在の日本では、がんの患者様に適切な診断を提供するまで、平均して2カ月くらいかかってしまっているため、この時間をいかに短縮し、患者さまと専門医をいかに早くつなげるかという課題に挑戦しているところです。

社員は現在、約30名。20名以下の規模の組織の場合、メンバー同士は勝手知ったる仲ですし、仲間同士でわいわい働いている一体感を得られるものです。しかしながら、人数が増えてくると、全く違うバックグラウンドを持つ人や、さまざまな個性を持った人も加わることになります。それらが有機的につながればいいですが、不協和音が生じることもあるわけです。
マネジメントについても、それぞれが我流の状態でしたので、マネジャーとメンバー、もしくはチームごとのベクトルが合わないこともありました。お互いへの不満が噴出し、いつの間にかそれが会社への不満に変わり、その結果として、社員が2/3まで減ってしまったこともありました。

それぞれ別の企業で成功体験を積んで、自負を持って当社のようなベンチャー企業に入ってきてくれているので、マネジメントスタイルが我流になってしまうのは仕方がない部分もあります。しかしながら、当社におけるマネジメントの共通認識が必要であるとも感じていました。

もう1つの課題として、ミドルマネジャーに業務負荷が集中しているという問題もありました。メンバーの力不足をミドルマネジャーがフォローし、問題があったときも巻き取ってしまう状況だったのです。そうなると、当然、マネジャーたちのプレイヤー業務が増え、負荷も増大します。

短期的な視点だと自分でやった方が早いと思ってしまいがちですが、本当は仕事をメンバーにどんどん託した方がラクになれるし、中長期的には成果も上がっていくことを理解してほしいという願いもありました。

ちょうどそんなとき、経済産業省が推進するスタートアップ企業の育成支援プログラム「J-Startup」で、リクルートマネジメントソリューションズの実践型マネジャー育成プログラム「マネスタ」を知ったのです。

検討プロセス・実行施策

リクルートのマネジメントノウハウへの関心が導入の決め手

「マネスタ」には、リクルートが積み上げてきたマネジメントのノウハウが詰まっています。そのため、マネジャーの育成だけでなく、企業文化の醸成にも役立てられるのではないかという期待を抱きました。リクルートのやり方をそのまま取り入れたとしても機能しないかもしれませんが、一人ひとりが当事者意識を持って、仕事にやりがいを見出せる環境をつくりたいと思ったのです。

まずは当社のメンバー同士で助言し合い、励まし合うところからはじめて、仕事がうまくいったらしっかり褒めることで、一人ひとりが成長の階段を上っていくことができるような組織にしたいと考えました。最終的には、何も言わなくても成果を出して、ステップアップしていける環境をつくることもできるのではないか。マネスタ受講の背景には、そんな期待もありました。

マネスタを受講したのは6名。それぞれ事業の責任を持っているメンバーです。私もオブザーバーとして参加しました。マネジメントの原理原則をオンラインとワークショップで学べることに加えて、組織が大きくになるにつれて出てくる不具合を事前に学習できたことも、当社にとって意味があることでした。

メンバーが増えれば増えるほど、多様性を受け入れることが大事になっていきます。当社には、BtoBとBtoCのどちらのビジネスもあります。これら2つのビジネスではKPIも、行動規範も異なります。例えば、BtoBに関わるメンバーは法人のお客様からのお取引をいただくことが重要であるため、スーツなど礼儀正しい服装で、始業時間もお客様に合わせて早くなる傾向があります。

一方、BtoCのアプリ事業は、ユーザーである患者様の満足度が重要。服装や時間については、自由度が高くても問題ありませんが、ユーザーにとっての使い勝手に丁寧に気を配る必要がある。前者と後者では、大切にする行動も評価軸も異なってきます。そういったメンバーが同じ職場で働いているわけですから、すれ違いが起こるのも当然です。そのような私たちが1つの企業として結束していくためには、それぞれのビジネスモデル、そして他者への理解が不可欠なんですね。

マネスタは、一人ひとりのメンバーの個性にきちんと向き合うことの大切さを教えてくれますが、それを通じて、多様性を認める組織作りの大切さを改めて気づかせてくれたとも感じています。

成果・今後の取り組み

メンバー一人ひとりが当事者意識を持つ起業家集団を目指したい

逆に仕事を任せてもらえず期待されていないと思うと辛いものですし、やがては、不満・不信の感情にもつながっていきます。メンバーたちは、マネジャーからの権限委譲を、自分への期待として、意気に感じてくれたのではないかと思っています。メンバー一人ひとりの当事者意識が高まり、「こういう働き方をしたいからこの会社にいる」という自分本位の考え方ではなく、「この会社はこんなビジョンを持っているから、こういう組織づくりを目指しているんだ」と理解した前提で行動することが浸透し始めているのかもしれません。

つい先日、当事者意識の高まりを感じる出来事がありました。当社のサービス「Findme」の会議を、9時から行うことになりました。その会議は、エンジニアは参加が任意となっていましたが、これまで10時出社が当たり前だったあるエンジニアのメンバーが、「9時からの会議、自分の業務にも関わるので参加していいですか」と自ら申し出てくれたのです。小さな一歩に思われるかもしれませんが、とても嬉しく思いました。メンバーが、マネジャーから任されていることを実感し、「これは自分の仕事だ」と当事者意識を高めてくれた結果、会議の内容をより深く理解するために決断してくれたのだと思います。

会話のあり方も変わってきました。例えば、メンバーとも一緒にランチにいき、仕事の話抜きで、お互いのバックグラウンドについて話したりしているようです。まずはお互いの理解と信頼を深めた上で、少しずつ期待をかけていって、メンバーが自走できるようになったら、どんどん仕事を任せていく……そんなアプローチができるようになることを願っています。さらに、マネジャーたちと組織づくりについての会話が増えました。先日も、Slackでマネジャーとこれからのリーズンホワイの組織がどうあるべきなのかについて意見を交わしました。

今、当社は、リクルートマネジメントソリューションズのコンサルタントの力を借りながら、さらなる事業拡大にも耐え得る強い組織づくりに挑戦しています。
ゆくゆくは、一人ひとりが圧倒的な当事者意識を持つ起業家集団になるところまで、人と組織を成長させていきたい。今後の事業を考える際、例えば日本国内だけでは大きな拡大は期待できません。事業のドメインは日本だけでいいのか、新しい事業の展開は必要ないかなども真剣に考えていかなくてはならないと思っています。その実現のために、本当に一人ひとりが時にリスクを取って新しい挑戦や発見をしながら、事業化を推し進めていける。そんな組織になることが求められるでしょう。

そういう意味でも、マネスタを導入したことにより、権限委譲が進み、一人ひとりが会社のなかで役割を見つけて、パフォーマンスを上げていくきっかけづくりができたことは非常に有意義だったと思っています。

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取材日：2019/07/01

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