社内講師の養成

目次

【課題解決のポイント】「How To Do」だけでなく、「How To Be」も学ぶことが必要

施策事例

【課題解決のポイント】「How To Do」だけでなく、「How To Be」も学ぶことが必要

一般的に、社内の研修講師の養成では、ファシリテーションスキルやプレゼンテーションスキルの習得に主眼を置く企業が多いのではないでしょうか。確かに、それらは重要なスキルです。しかし、企業研修の目的が、「企業の持続的成長につながる人的資源の開発」で、受講者が「さまざまなニーズや価値観をもった成人」であることを考えると、社内講師が学ぶべきなのは、それらのスキルだけでは不十分です。

社内講師の養成で重要なポイントは2つあります。1つ目は、「研修の場」だけでなく、「企画・設計」から「効果定着」までの全体を視野に入れること。2つ目は、講師としてのパフォーマンスの前提となる自身の「あり方」や「ものの見方」に対する自己理解を深めることです。

1つ目を考える切り口として、よく用いられるものにADDIEモデルがあります。これらは、直線的モデルではなく、「研修のPDCAサイクル」とも言い換えられる循環型モデルである点が特徴です。

2つ目を考える際には、単に自分の表面的な行動特徴を理解するだけでなく、自分はどのようなものの見方・考え方をしているのか、講師という役割をどのように捉えているのかを深く内省することが必要です。例えば、「自分は教師で、参加者は生徒」と考えている人と「自分はコーチで、参加者は選手」と考えている人では、「研修の場」だけでなく、ADDIEの全プロセスにおける行動が違ってくるでしょう。

また、自社の持続的成長と講師自身のキャリアを踏まえて、社内講師と社外講師の使い分けを考えることも重要です。一般的に、社内に欠かせない専門技術や知識の伝達、内部課題への取り組みには社内講師が向いており、汎用的なスキル、原理原則の学習、他社との比較の視点を採り入れた研修には外部講師が向いていると言われています。「人は教えることによって最も学ぶ」ことを上手に利用して、社内講師を自社のリーダー育成の場として活用している企業もあります。その場合、社内講師になることが名誉となっており、選ばれる人が衆目の一致する期待人材であることが重要です。

施策事例

事例1：旅行・宿泊関連企業

現場の実情に合わせた社内講師の活用

【背景】

• 事業が順調に成長し、新卒・中途採用を問わず新入社員が増えていたが、サービス業のため教育にまとまった時間をとるのが難しかった
• これまでは多くの対象者が集まるタイミングで、短時間×複数回のプログラムを実施していたが、社内に講師がいないためにコスト面でも内容面でも満足できる状態ではなかった
• 事業成長に合わせて、必要な人材を必要なタイミングで現場に供給できるよう、新入社員が入社するたびにジャストインタイムで研修を開催できる体制に転換を図ったことで、社内講師が必要となった

【施策】

• 実態に合わせて臨機応変に研修の機会を実施できるよう、マーケティングやサービスマネジメントなどの担当者を社内講師に任命し、ジャストインタイムの研修体制を構築した
• 「きく・はなす」という基本リテラシーのトレーニングを行うと共に、それを単に「スキル」として学ぶのではなく、相手への影響力や自身のものの見方・考え方について、深く内省する社内講師研修プログラムを実施した
• 具体的には、ロールプレイングのたびにトレーナーや他のメンバーから繰り返しフィードバックを行うことで、自己のものの見方に対する理解を深めていけるようにした

【成果】

• ある社内講師の声として「私の研修担当者としての姿勢が、シナリオやデリバリーによく表れていた。常に姿勢を意識して、トレーナーとして、人間として魅力的になれるよう成長していきたい」などがあがり、受講者一人ひとりがスキルを超えた気付きを持ち帰った
• 受講者のコミュニケーション力が、研修場面だけでなく、部下との面談場面や会議の場面でも飛躍的に向上した