個別最適とデータで磨く　メンバーに寄り添う1on1

1on1は急速に普及したが、「意味がない」との声も増えている。背景には、ルールやノウハウが先行する一方、上司の目的意識や個々の状態に合わせた運用といった意義が見失われていることにある。本稿では、心理状態や性格タイプごとに選ばれるトピックの検証を踏まえ、Pre ／On ／Postの3段階で1on1を改善する枠組を提案する。

目次

1on1はなぜ「意味がない」と評されてしまうのか

一人ひとり状態が違うメンバーに合わせて1on1の話題を選択する

事前準備と振り返りで1on1は進化する

多様性の時代に1on1はデータと振り返りで進化する

1on1はなぜ「意味がない」と評されてしまうのか

コロナ禍以降、日本企業で1on1は急速に普及した。当社が2022年度に実施した調査では、導入企業は全体で約7割、うち約6割が「直近3年で導入」とされる。導入目的は「社員の主体性・自律性の向上」が最多、次いで「自律的キャリア形成の支援」となっており、組織をトップダウン型から自律共創型に変革させたいという人事の期待が大きいことが分かる。一方で、現状1on1が期待した効果を十分に発揮できているかと問われれば疑問が残る。検索サイトで1on1と検索すると関連キーワードに「意味がない」「苦痛」「話すことがない」といったネガティブな言葉が並ぶ。制度としては広がったが、現場の手触りは必ずしも伴っていない。なぜだろうか。

理由は、急速な導入に対して現場の運用スキルと目的の周知が追いつかず、ルール／テンプレとコツの流通が先行したことである。ルールにより、ばらつきを抑える意図自体は正しい。筆者も1on1に悩む人のためにノウハウを発信してきた。しかし、本来の目的が理解されないままルールだけが広がればその遵守が目的化する。上司の多忙さやハラスメントへの恐れなどのリスク回避思考も相まって、1on1は形式をなぞるだけの時間となってしまったのではないか。

本来の1on1は、上司とメンバーが定期的に向き合い、メンバーが主体的にテーマを選ぶ対話の場である。評価や進捗の報告会議とは異なる。日常の小さな出来事から、業務の詰まり、関係のもつれ、働き方の悩み、そして将来のキャリアまで、メンバーのための時間として扱う。近年は1on1で「キャリア自律を高めたい」という期待が高まっているが、その実現には日常の相互理解と信頼を土台にした連続対話が不可欠である。何気ないやり取りのなかからキャリア開発のヒントを見つけ、本人が自分の言葉で次の方向を選べるよう支えていく――そうした積み重ねが重要だ。現在と未来、業務とプライベート、現実と理想をつなぐことが1on1に期待されている。この意図が運用の細部に落ちないと、問いが人に合わず、やがて「話すことがない」という感覚に行き着く。

「話すことがない」という声は、必ずしも制度や個人の怠慢によるものではない。多くの場合は、話題設定が本人の状況に合っていないサインである。心理状態（ワークメンタリティ）や性格タイプ、キャリア段階、業務局面は人ごとに異なるため、ある人に適切なテーマが別の人には響かないこともある。重要なのは、メンバーのための時間として「いま、この人にとって扱うべきテーマは何か」を見立てる精度であり、その見立てを補う仕組みである。そして、その根底には、メンバーの利になる支援を志向する上司側の目的意識が重要である。

そこで次章では、当社が開発したマネジメント支援ツール「インサイズ」から得た匿名化後の実運用データを用い、「心理状態」と「性格タイプ」によって、メンバーが選ぶ1on1の話題がどう変わるのかを検証する。定性的な理想論ではなく、実際の偏りや傾向を押さえた上で、1on1を個人に合わせて再設計するための要点を導きたい。

一人ひとり状態が違うメンバーに合わせて1on1の話題を選択する

1on1の話題は、どのように選択されるべきか。特に心理状態や性格タイプによって、本人のためになる話題は異なるのではないか。本章はこの問いを起点に、実運用の匿名化データを基に検証した結果をまとめる。

分析対象は、当社のクラウドサービスに蓄積された1on1のアクティビティログ8525件である（図表1）。同一サービス内に、面談前にメンバーが次回話したい内容を選ぶ「事前トピック」（業務の状況・進め方／今後のキャリア／人間関係／心身の状態・働き方／組織の方針／プライベート）、短時間アンケートから推定する「心理状態」（充実・懸命・淡々・悶々・窮々）、および性格タイプ（創造／結果／調和／秩序）が蓄積されており、これらを主要変数とする。また、各トピックの出現率を母比率とみなし、心理状態ごと・性格タイプごとの標本比率が有意に偏っているかをz検定で判定した。

＜図表1＞分析項目概要

まず全体分布を押さえる。最頻の話題は「業務の状況・進め方」で6割強を占め、次点は「今後のキャリア」で1割強、残りが「組織の方針」「プライベート」「心身の状態・働き方」「人間関係」と続く。人事としてはキャリアやコンディションの対話を増やしたい意図で1on1を導入したのに、業務に関する話題の選択率が高い点には課題を感じるかもしれない。一方で、現場の自然は業務から始まるという点も事実である。したがって、業務の話を避ける努力をするのではなく、業務を入口にしながら心理状態に応じて他の話題へ橋渡しする設計が実務的である。その際、丸腰で臨むよりも、事前に心理状態やタイプを踏まえて「今日はどこに比重を置くか」を軽く見立てておく方が取りこぼしが減るのではないだろうか。

心理状態別トピック傾向（図表2）

心理状態別に見ると、選ばれやすい話題は数ポイント単位で確かにずれる。

＜図表2＞心理状態別トピック傾向（出現率差%＋z検定有意判定）

例えば窮々は余裕をもてず視野が狭くなる状態であり、そのため「心身の状態・働き方」+4.1%や「人間関係」+1.4%といったケア系の話題が増え、逆に「業務の状況・進め方」－3.9%は低下する。悶々は不満や不安を抱え込む状態で、「心身」+1.8%とやはり体調や働き方に関心が向きやすいが、窮々ほど強くはない。これらの層ではまず負荷や体調、関係の整理を優先し、落ち着きを取り戻した上で業務や役割に戻す流れが妥当である。淡々は最低限の責任は果たすが仕事へのエンゲージメントは高まっていない状態で、「今後のキャリア」+1.5%が上振れる。自らの役割やスキルを見直し、中期的な展望を言語化する場として1on1が機能しやすく、エンゲージメント向上やキャリア自律施策の対象になりやすい。懸命は仕事や会社への共感が高い状態であり、その安心感から「プライベート」＋1.4%の共有がやや増える。共感や期待を明確にすることでさらに前向きに取り組める。充実は最もポジティブで、自分の仕事に誇りをもつ状態であり「業務」+1.9%に上振れ、「心身」は－1.5%と下がる。挑戦や裁量の拡大、組織方針との整合といったテーマに自然と意識が向かいやすい。

性格タイプ別トピック傾向（図表3）

性格タイプによる差も明瞭である。

＜図表3＞性格タイプ別トピック傾向（出現率差％＋z検定有意判定）

創造重視（気持ち×ゴール）は、新しい発想や理想像を共有しながら挑戦に向かいたい性格であり、未来志向の語りを重視する傾向がある。「プライベート」が－1.1%と低い点は一見意外かもしれないが、創造重視が重視するのは将来に対する想いの共有であって、日常的なプライベートの開示とは異なる。一方で有意性は出ていないが「キャリア」+0.9%や「業務」+0.4%に傾くことが確認されている。結果重視（論理×ゴール）は、合理性を重んじ成果で評価されたい実務家タイプで、期待値や裁量範囲をはっきりさせたいという欲求が強い。「組織の方針」+2.0%と高まり、逆に「業務」や「心身」などは他者からの助けを求めづらい性格である分、控えめになる。調和重視（気持ち×プロセス）は、安心感や人との協調を優先する支え手タイプで、体調や働き方、日常の段取りに敏感であり「心身」+1.2%が増える一方、「組織方針」は－1.6%と明確に下がる。秩序重視（論理×プロセス）は、規律や整合性を大切にする管理者気質で、曖昧さを嫌い、自身の行動が組織方針と噛み合っているかに関心を強くもつ。有意性が出ているものはなく、比較的万遍なくその時々で話題を設定する傾向があるようだが、「組織方針」+1.1%など職務遂行に必要な情報収集の選択率が増え、「キャリア」といった未来の話題は－1.4%と減る点は直感とも符合する。

心理状態と性格タイプでトピック選択率の正負が異なる場合はどうすればよいだろうか。基本的には心理状態にマッチしたトピックを優先することを推奨する。例えば、結果重視タイプは好調のときには自律して業務を進められるが、不調時にも周囲に助けを求めづらい傾向がある。1人では解決が難しい状況でも、「自分の力でなんとか」とこだわりすぎて空回りとなってしまうことも多い。上司としては本人の主体性を尊重しつつも、抱え込みすぎて一線を超えないようにケア的なアプローチを意識したい。同様に調和重視や秩序重視のなかには、キャリアプランといった話題を自らは選択しない方もいるが、淡々と仕事をこなしているように見えるときには、上司が意識して将来への展望を考える機会を設けるべきであろう。

なお、今回の分析は母数の大きい「業務」の影響を抑えるために全体平均からの乖離で捉えた。乖離幅は多くが±1～2%台と小さいが、心理状態や性格タイプによる偏りは有意※であり、話題の優先順位や問いを選ぶ際の根拠となる。普段は業務の話しかしないメンバーがふと仕事以外の話題を選んだなら、その背景には心理状態の変化があるかもしれない。

※ カイ二乗検定の結果は、心理状態ごとのトピック選択率では、χ²=76.85, 自由度20, p <0.001、性格タイプごとのトピック選択率では、χ²=47.15, 自由度15, p<0.001であった

結論として1on1は、たとえそれが日常業務に関するものであっても、本人が自然と話しやすいトピックを入口として尊重しつつ、心理状態と性格タイプに応じてキャリアやコンディションケアなど他領域へ滑らかに橋渡しする設計が要になる。事前に本人が希望しているトピック・心理状態・性格タイプを短時間でも確認して1on1の流れを見立てておくことができれば、「意味がない」という不本意な意見は減るのではないか。また、面談後は心理状態の推移を基準に上司の関わり方を微修正する。必要に応じて組織的な手当へ接続することも含め、運用は個人と組織の両輪で回すのがよいだろう。次章では、これらの含意をPre ／On／Postという単位に落とし込んでみたい。

事前準備と振り返りで1on1は進化する

前章では、1on1で本人が望むトピックは心理状態と性格タイプで少しずつずれることが明らかになった。これは、1on1は個別最適に寄せる仕組みが必要であることを示唆している。本章では、この1on1の個別最適を現場で実践しやすいよう、Pre（事前）／On（当日）／Post（振り返り）の3段階で整理する（図表4）。現場の多忙さも踏まえて、できる限り現実的な運用を提示したい。

＜図表4＞Pre ／On ／Postで回す1on1運用フロー

Pre（事前）：事前に状態を確認し目的をもつ

面談に臨む前には、メンバーが事前に設定したトピックや直近の心理状態、性格タイプ、直近の出来事（評価後・プロジェクト完了・異動など）を短時間でも確認しておく。ここで求められるのは詳細な分析ではなく、その日の対話の比重を大まかにイメージしておくことだ。例えば、心理状態が不調であればケアや整理を優先する、淡々としていれば仕事のやりがいや期待、キャリアプランなどのエンゲージメント向上につながるテーマを扱う、十分に充実していそうであれば新しい挑戦や裁量の拡大に焦点をあてる、といった程度の見立てで十分である。また、冒頭でどう切り出すかを一言考えておくだけでも、会話は滑らかに始められる。大切なのは、準備ゼロで臨まず「今日はこう進めたい」という仮の目標をもつことである。1on1はメンバーの主体性が求められる施策ではあるが、上司が目的意識をもたずともよいという意味ではない。これによって、会話が空回りしたり、無駄に時間を費やしたりすることを防ぐことができる。

On（当日）：本人の希望から始め、前向きな状態を目指す対話を

当日の入口は、本人がその日に話したいことから自然と始めればよい。そこから、心理状態や性格タイプを手がかりに、掘り下げる角度や問いかけの仕方を調整していく。入口の話題から、別の話題への橋渡しはどのようにすればよいだろうか。メンバーが自身の課題にある程度自覚的なときには、傾聴を続けているなかで話題が自然と移り変わっていくことも多い。一方で、なかなか本人から業務以外の話題に発展しない、かつそのことが結局のところ本人のためにならないと上司や組織が感じている場合には、「後半の15分は、キャリアの話をしたいのだけどもいいかな」と提案してみてもよいだろう。適切な問いも大事である。日常業務の相談から入り、いま意味や手応えを感じる点を一緒に探す。そこから「半年後に少し任されたいこと」を問い、対話のなかで将来のキャリアイメージをもてるようにしていく。万能なノウハウはないので、次節のPost（振り返り）も含め実践的にスキルを高めていく点も重要だ。

大切なのは、結論や合意を目指すことではなく、その場でメンバーの気持ちや状態が少しでも整うことだ。負担が和らいだ、納得が深まった、先の見通しが立った――そう感じられれば前進している。特にキャリア希望を単なる異動希望と混同しないよう注意したい。「どの部署に行きたいか」「いまのままでよいか」という確認にとどめるのではなく、異動して何をしたいのか、現在の仕事のどこに魅力を感じているのかを引き出し、本人が前向きさや将来への手がかりをもてるようにすることが重要である。1回の1on1で完結することは少ない。「今日はここまで」と区切りをつけ、次回に引き継ぐ流れも自然である。

Post（振り返り）：心理状態を基準に「上司×組織」の二重の改善サイクルで更新

面談後には、上司と組織の二重の改善サイクルを回す。上司は、心理状態の推移を基準に、自身の問いの角度や支援の厚み、仕事の渡し方を調整し、次回の1on1の目標を更新する。Onの場で話題の橋渡しがうまくいかない場合は、別の手を検討することも必要だ。最初から上手な1on1をできる上司は少ない。メンバーの状態を定期的にチェックし、振り返りながらスキルを高めていく。組織は、チーム全体の偏りや滞留を見守る。例えば、不調者が長期にわたって停滞していないか、キャリアの話題が長らく出ていないのではないか、といった点である。もし1on1だけでは改善が難しい課題が見つかれば、体制や役割、業務配分の見直しや、上位者の介入、場合によっては異動まで含めて検討する。重要なのは上司の1on1を評価する視点ではなく、支援する視点で現場を見守ることである。

上司にとっての手応えを育む視点も欠かせない。実際には現場で「良い1on1」は少なくないが、1対1の場では成果を判別しにくく、うまくいっても本人は手応えを感じづらい。失敗した1on1は印象に残る一方、成果があった1on1は自然な会話の延長に見え、大きな変化として表れにくいからだ。その結果、「自分のやり方はイマイチかもしれない」という感覚だけが積み重なり、工夫や改善が停滞し、義務的な消化試合のようになってしまうリスクがある。だからこそ、コンディションの改善や、エンゲージメントが向上した兆しを周囲が認識し、フィードバックすることが重要である。小さな変化も言語化し共有することで、上司は自分の関わりが意味をもったと実感でき、その効力感が継続的進化へとつながる。

多様性の時代に1on1はデータと振り返りで進化する

本稿で示したPre ／On ／Postの3段階は、1on1に「意味がない」と感じさせないための基本的な枠組である。入口では本人が話したいことから会話を始め、出口では上司や組織の視点を踏まえつつ、本人にとって有益と考えられるテーマへと自然に広げていく。部長は部全体の状況を把握し、HRBPは停滞の要因や組織力向上の兆しを言語化して現場に返す。人事はスキルや制度の整備を支援し、経営は配置やリソースの判断を行う。こうした役割が結びつき、個人と組織がそれぞれの立場で小さな改善を積み重ねることによって、1on1は進化していく。

しばしば「飲み会がなくなったから、1on1が広がったのでは」と指摘される。確かに酒席では上下の壁が下がり、プライベートや将来の話が自然に出やすかった。つらいメンバーを励まし、愚痴を聞き、時に語り合い仕事への情熱を育む役割があった。その効能は1on1と共通するものも多い。しかしそれは旧時代のものとなりつつある。若者の酒離れや感染対策が直接の起因ではあるが、飲み会によるマネジメントには、属人的で上司の人柄に左右され、公平性や設計とは無縁だという問題もあった。メンバーの成長に貢献することもあれば、ハラスメントが横行することもある。平たくいえば、当たり外れが大きかった。

現代の1on1はその価値を制度として再現し、進化させられる。定期的に向き合い、本人が話したいことをまずは受け止める。状態に合わせて対話の方向性を調整し、少しずつ前進させる。根底には、上司がメンバーを想い役に立とうとする意識が重要だ。やらされ感だけで実施される1on1は、苦痛と感じる人も多い。一定のルール化は属人化の防止に役立つが、行きすぎればメンバーを想うという目的意識が浸透せず形骸化を誘発する。一律で適応されるルールは、時に1on1による個別最適化と相反することもある。

1on1の個別性を担保しつつ、同時に属人化を防止するためには、データによる可視化と組織的な振り返りの設計が必要だ。1on1のトピックは本人の心理状態や性格タイプに左右されるため、きめ細やかな運用が重要となってくる。現代の多様な組織に必要な対話の形として、1on1が進化していくことを願っている。