リーダーシップ論を学ぶことが、よりよいリーダーシップにつながる

変化の激しい事業環境のなかで、企業はリーダーをどのように育成すればよいのでしょうか。

鈴木竜太氏（神戸大学大学院経営学研究科長 経営学部長 教授）が2025年に上梓した『リーダーシップの科学』（ダイヤモンド社）は、100年以上にわたるリーダーシップ研究の知見を整理しながら、「よりよいリーダーシップとは何か」「リーダーは何を手がかりに考えるべきか」を問い直した1冊です。本書では、企業組織におけるリーダー育成のあり方や、現代のリーダーに求められる思考法について、体系的に論じられています。

本記事では、鈴木氏へのインタビューを通じて、同書の内容を手がかりに、リーダーシップ研究の知見を実際の職場や人材開発にどう生かせるのかを探ります。

前編では、リーダーシップ研究がどのように広がってきたのかを振り返りながら、リーダーシップの捉え方、そしてリーダーに求められる思考法について考えます。

●インタビューしたのは

鈴木 竜太氏
神戸大学大学院経営学研究科長 経営学部長 教授

●聞き手

坂本 佑太朗
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
技術開発統括部 研究本部 測定技術研究所 主任研究員

佐藤 夏月
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ
技術開発統括部 研究本部 測定技術研究所 研究員

目次

経験から学び、理論を手がかりに考える

「○○リーダーシップ」はどれか1つが正解というわけではない

リーダーシップは、リーダーとフォロワーの間に生まれる

成果を生むリーダーシップが、有害性も生むことがある

リーダーは「知的な想像者」であれ

経験から学び、理論を手がかりに考える

――最初に『リーダーシップの科学』を執筆された背景と、本書を通じてビジネスパーソンに伝えたかったことをお聞かせください。

『リーダーシップの科学』は、主に「よりよいリーダーシップを発揮したいビジネスパーソン」に向けて書きました。もちろん、リーダーシップ論を研究する研究者たちやリーダーシップ論を学ぶ学生たちにも読んでもらえれば嬉しいですが、中心的な読者として想定したのはビジネスパーソンの皆さんです。

ビジネスの現場では、良質な経験と、そこからの学びがリーダーを育てるという考え方が広く共有されてきました。実際、リーダーが経験を通じて成長することは間違いありません。

一方で、私はリーダーシップ研究によって蓄積されてきた知識も、リーダーの成長に貢献できるはずだと考えています。経験から得た知識に加えて、さまざまなリーダーシップ理論を学ぶことによって、自分の働きかけが目の前の状況で何をもたらすのか、より幅広く想像できるようになるからです。

例えば最近、リーダーシップ論を学ぶ学生たちから「エシカル・リーダーシップ、オーセンティック・リーダーシップ、サーバント・リーダーシップなどのうち、どのリーダーシップを実践するのが正解ですか？」と聞かれることがあります。ビジネスパーソンのなかにも同じような疑問を抱いている人が少なくないのではないかと思います。

しかし、大切なのは、どれか1つを正解として選び、その型をあてはめることではありません。さまざまなリーダーシップ論を手がかりに、目の前の状況では何が適切なのかを自分で考えることです。そのために、本書を書きました。

「○○リーダーシップ」はどれか1つが正解というわけではない

――本書では、リーダーシップ研究の歴史的な変遷が整理されています。現在のリーダーシップ論を理解するために、研究の大きな流れを教えてください。

ここではごく簡単な流れを紹介しますので、詳細は本書を読んでもらえたらと思います。リーダーシップ研究の始まりは、1904年にルイス・ターマンによって書かれ、教育学・教育心理学の学術誌に掲載された論文だといわれています。

その後のリーダーシップ研究には、いくつかの波がありました。最初の波は1940年代から50年代で、リーダーの特性に着目した「特性論」の研究が進みました。例えば、最初期の「偉大なリーダー論」は、偉大なリーダーの特性に共通項を見出そうとしました。続く1950年代から60年代には、リーダーの行動に注目する「行動論」が盛り上がりました。その代表がミシガン研究とオハイオ研究で、どちらもリーダー行動と業績の関係に着目し、「タスク志向の行動」と「人間関係志向の行動」が業績に影響を与えることを見出したのです。

1970年代には、コンティンジェンシー理論をはじめとする「状況論」の研究が増えました。リーダーシップが発揮される状況・条件によって、成果をもたらす最適なリーダーシップは異なると考える理論群です。これらの研究によって、唯一絶対のリーダーシップ行動は存在せず、状況に応じてリーダーシップ行動を変えていくことが大事だという認識が広まりました。

1970年代後半になると、リーダーの価値観に着目した「カリスマ型リーダーシップ論」や「変革型リーダーシップ論」が注目を浴びるようになりました。例えば、本田技研工業の創業者・本田宗一郎は、組織や製品のありたい姿、あるべき姿を描き、従来にはない世界を目指すという価値観に基づいて邁進しました。このようなリーダーの価値観によってフォロワーが動くことが大切ではないか、と考えたのがこれらの研究です。

2000年以降は、フォロワーの自律的な行動を引き出すリーダーシップ論に注目が集まっています。不確実性の高い環境では、リーダーがすべてを決めるのではなく、フォロワーが自ら考え行動することが重要になっているからです。リーダーが規範的に振る舞うことを重視する「エシカル・リーダーシップ」、リーダーが自分の信念に基づいてフェアに周囲と透明性のある関係を築こうとする「オーセンティック・リーダーシップ」、よりフォロワーの主体性を促そうとする「サーバント・リーダーシップ」などがあります。最近は「○○リーダーシップ」がほかにも次々に登場しています。

以上がリーダーシップ論の歴史的な流れですが、最も大事なのは「どれか1つが正解というわけではない」ということです。例えば、最も古くに始まった特性論は、今も多くの研究が行われています。なぜなら、特性はリーダーシップの源泉として無視できない重要な論点だからです。一方で、より新しいエシカル・リーダーシップなどが、常に最善というわけでもありません。

リーダーシップ研究は、新しい理論が古い理論を上書きするように進んできたのではなく、扱う対象や視点を広げながら発展してきました。まずは、この広がりを理解することが大切です。

そのうえで、理論を目の前の状況に機械的にあてはめるのではなく、それぞれを考えるための材料として使うという姿勢が重要です。「この状況なら、このリーダーシップを選べばよい」とパターン化してしまうと、かえって思考を止めることになりかねません。状況やメンバー、関係性は一つひとつ異なります。理論を手がかりにしながら、その都度、自分で考えることが必要です。

リーダーシップは、リーダーとフォロワーの間に生まれる

――以上のリーダーシップ論の流れを踏まえたうえで、あらためて私たちはリーダーシップをどのように捉えればよいのでしょうか？

リーダーシップはこれまでにさまざまな定義がなされてきましたが、『リーダーシップの科学』ではユクリとガードナーの定義を採用しました。「リーダーシップとは、何をすべきか、どのようにすべきかを理解し、同意するように他者に影響を与えるプロセスであり、共有された目標を達成するために個人や集団の努力を促進するプロセスである」という定義です。

この定義にはいくつかの重要なポイントがあります。

1つは、リーダーシップはリーダー1人のなかにある能力ではなく、リーダーとフォロワーの間に生まれるものだということです。リーダーが一方的に何かを働きかけるだけでは、リーダーシップが発揮されたとはいえません。その働きかけをフォロワーが受け止め、何らかの行動につながったとき、リーダーシップが生まれます。

そのため、リーダーとフォロワーの関係性が重要です。例えばLMX（Leader-Member Exchange）理論では、両者の信頼関係や相互理解に着目します。リーダーがフォロワーを理解しているだけでなく、フォロワーが「このリーダーは自分のことを分かっている」と感じていることも、働きかけの受け止められ方に影響します。

また、最初からリーダーとフォロワーが固定的に決まっているとは限りません。誰かが働きかけ、周囲がその働きかけを受け入れたとき、その人がリーダーとなり、受け入れた人がフォロワーになります。

もう1つのポイントは、リーダーシップが「共有された目標の達成」に向けたプロセスだということです。そして、フォロワーに影響を与えるのは、リーダーの明示的な行動だけではありません。感情の表し方や仕草、表情、職場で醸し出す雰囲気など、リーダーの振る舞い全般がフォロワーに影響します。

成果を生むリーダーシップが、有害性も生むことがある

――本書では、リーダーシップがもたらす悪影響や有害性についても触れられています。よりよいリーダーシップを考えるうえで、なぜ負の側面にも目を向ける必要があるのでしょうか。

リーダーがもたらす悪影響についても、これまでにさまざまな研究が行われてきました。

例えば、リーダーが最終的な結果を強く重視することは、フォロワーの努力を促し、成果につながることがあります。その一方で、結果へのこだわりが強すぎると、フォロワーの非倫理的な行動や不正につながる可能性があります。また、フォロワー同士の助け合いが減るなど、職場の人間関係に好ましくない影響を及ぼすことも指摘されています。

難しいのは、最終結果を重視するようなリーダーシップが、実際に成果を生む場合があることです。メンバーが努力して業績が上がれば、リーダーは「自分のやり方は正しい」と受け止めます。その陰で、不正につながる土壌が少しずつできていたとしても、すぐには気づけないことがあります。

また、強いリーダーのもとでは、フォロワーがリーダーの意向を理解し、それに沿って動くようになります。それによって組織が動きやすくなる一方で、リーダーにとって都合の悪い情報が上がりにくくなる可能性もあります。フォロワーがリーダーの考える「正解」を推測し、それに沿って行動するようになると、下から上への率直な情報伝達が弱まるからです。当然ながらその上方で判断することは誤った判断になりやすい。

強いリーダーシップが成果を生み得る一方で、不都合な情報が上がりにくくなる可能性もある。その両面を知っているかどうかで、リーダーの捉え方や行動は変わります。だからこそ、リーダーシップ開発では、望ましい効果だけでなく、意図せざる影響についても学んでおくことが大切です。

リーダーは「知的な想像者」であれ

――以上のようなリーダーシップ論を踏まえ、第7章では「リーダーシップの思考法」が書かれています。リーダーシップ理論は、実践のなかでどのように生かせばよいのでしょうか。

状況に応じたリーダーシップが大切だというと、「Aの状況ではAの行動を取り、Bの状況ではBの行動を取ればよい」と捉えられがちです。しかし、そのようにパターン化してしまうと、かえって思考を止めることになります。

実際の職場では、状況も、メンバーも、リーダーとフォロワーの関係性も一つひとつ異なります。教科書に書かれた行動をそのままあてはめるのではなく、目の前の状況や相手を見ながら、自分で考える必要があります。

書籍では、このようなリーダーのあり方を「知的な想像者」と表現しています。自分がある働きかけをしたときに、相手がどのように受け止め、どのような行動につながるのかを想像する。そのための材料として、リーダーシップ研究の知識や、自分自身の経験を生かすことが大切です。

理論は、状況を分類し、取るべき行動を自動的に決めるためのものではありません。「過去の経験のどこが今回にも生かせるのか」「今回は何が違うのか」「この働きかけをしたら、この人はどう反応するのか」を考えるための手がかりです。

さまざまな理論や経験を材料にして、置かれた状況を一つひとつ考え、実行していく。そのようにリーダーシップ論を生かしてもらえたらと思います。

――後編は「リーダーの成長を支える組織と人事」にスポットを当ててお届けします。