第6回　「リソースシフト」の増加により、今後オンボーディングはますます重要になっていく

本連載では、新卒入社者・キャリア入社者・異動者などに対する「オンボーディング（早期の戦力化を促進し、定着を支援するプロセス）」に関して、組織内で起こりがちな課題を解決するヒントを紹介しています。

最終回となる第6回では、現代のビジネスを取り巻く環境の変化を踏まえ、「これからのオンボーディング」について考えていきます。実は近年注目度が高まる「リソースシフト」においても、オンボーディングは重要な要素の1つとなっているのです。

目次

（1）事業環境の急速な変化が「リソースシフト」の必要性を高めている

（2）リソースシフトにはオンボーディング施策の充実が不可欠

（3）オンボーディングはリソースシフトのなかでも重要な「最終工程」

（4）若手異動者の前には特に多くの壁が立ちはだかる

（1）事業環境の急速な変化が「リソースシフト」の必要性を高めている

昨今、ビジネスシーンにおいて「リソースシフト」という言葉が注目を集めています。リソースシフトとは、「経営戦略上の理想を実現するためにどんな人材が必要か」を意図的・計画的に見直し、その必要な人材を時間・パワー・資金を投入して的確に調達・配置する取り組みを指します。言い換えるなら、「人的リソースを戦略的にシフトすること」と表現してもよいでしょう。

リソースシフトに関心が寄せられている理由としては、さまざまな業界で事業を取り巻く環境が急速に変化していることが挙げられます。なかでも分かりやすい例が、自動車業界です。例えば業界大手のホンダやデンソーは、統合報告書にリソースシフト（大規模な人材シフト）を掲げています。

ご存じのとおり、自動車業界は電気自動車（EV）のニーズ拡大などの影響を受け、現在「100年に1度の大改革期」を迎えています。この先電気自動車への移行や技術の発展がさらに進めば、部品点数は大幅に減少し、それにともない部署・部門の数や形態も大きく変化していくことでしょう。つまり自動車業界において、大規模な人材の異動はすでに不可避の課題となっています。

もちろん、こうした状況は自動車業界に限った話ではありません。規模の大小はあれど、いかなる業界・企業でもリソースシフトは必要になる可能性があります。リソースシフトの必要性を生む要因も、生成AIの発展やグローバル競争、テクノロジーの進歩、少子高齢化などいくらでも考えられます。また、新規事業を成長させる際や、技術革新を起こす際などにもリソースシフトは必要となるでしょう。国内外を問わず、この先企業にとってリソースシフトの重要性が高まっていくことが考えられます。

出典）各社の統合報告書をもとにリクルートマネジメントソリューションズにてまとめ

（2）リソースシフトにはオンボーディング施策の充実が不可欠

ここまで説明したとおり、リソースシフトは企業の競争力強化や事業戦略の実現において重要な施策です。多くの企業は今後、大小さまざまなリソースシフトに取り組んでいくことが予想されます。

しかし、リソースシフトのプロセスは決して単純ではなく、その過程でさまざまな問題が生じる可能性があります。これらの問題に向き合わず放置すると、リソースシフトは思うように進まなくなり、場合によっては頓挫してしまうかもしれません。

そんなリソースシフトの問題を解決する有効な取り組みの1つが、「オンボーディング施策の充実」です。もちろん、リソースシフトはオンボーディング施策だけで成功するわけではありません。しかしオンボーディング施策の不足は、リソースシフトが停滞・失敗する可能性を大きく高めます。

というのも、リソースシフトでは外部人材の新規採用を行うこともありますが、人材調達の方法としては内部人材の社内異動が多い傾向にあります。そして本連載第5回でも説明したとおり、異動者は新入社員と同じように新しい環境でのオンボーディングに苦労し、「3つの壁と6つの症状」に直面します。

特に、大規模なリソースシフトでは異動による人材調達もそれだけ大規模になります。そのため、従業員を異動させるだけで手いっぱいになり、異動後に適切なフォローをできていないといった事態に陥りがちです。こうした要因から、オンボーディング施策が不十分な企業では異動者が新たな部署・職種に十分に適応できず、リソースシフトがスムーズに進まない恐れがあるのです。

（3）オンボーディングはリソースシフトのなかでも重要な「最終工程」

オンボーディングの重要性について理解を深めるために、ここで一度リソースシフトのプロセスを確認しておきましょう。リソースシフトは、大きく3つのプロセスで構成されています。

最初の段階では、経営戦略の実現に必要な人材要件を明確化します（①）。次に、現状の人材構成やスキルセットを可視化して、理想と現状のギャップを明らかにします（②）。このとき、ギャップの分析は戦略的視点・財務的視点・業務的視点の3つの視点から行うことが大切です。

そして理想を実現すべく、採用・異動・オンボーディング・人材育成・キャリア開発などをシームレスに連動させながら、実際のリソースシフトを段階的に進めていくことになります（③）。

リソースシフトを円滑に進めるためには、これらの3つのプロセスに一貫性を持たせることが大切ですが、それは簡単なことではありません。特に、各プロセスでは「人材の状態の把握や可視化が不十分」「人材の見方がスキルに偏っている」「シフト対象者の選び方が属人的」「シフト対象者とシフト先のニーズの不一致」といった問題がよく発生します。

実は「人材を異動させただけで満足し、その後のフォロー（オンボーディング施策）が不足する」というのも、そうした数ある問題の1つといえます。しかし、オンボーディングはリソースシフトの最終工程にあたり、取り組みの成否を決める最も重要なプロセスです。そのため、軽視するとそれまでの取り組みすべてを無駄にしてしまう可能性があります。

例えば、オンボーディングが停滞し新しい環境や職務に適応できなければ、異動者は自らの能力を十分に発揮できません。十分な成果も残せず、キャリアの成長も止まってしまいます。

その結果、異動者の組織に対する信頼や業務へのコミットメントは弱まり、エンゲージメントが下がる可能性も高くなります。同時に仕事への意欲も下がるため、組織力の強化を目的とした異動だったはずが、逆に組織の状態を悪化させてしまう恐れすらあるのです。

このように考えていくと、オンボーディング施策の大切さが見えてきたのではないでしょうか。

（4）若手異動者の前には特に多くの壁が立ちはだかる

リソースシフトとは単に人を左から右へ異動させるだけのものではなく、「企業の成長戦略と個人の活躍・成長・キャリア形成を同時に実現させるプロセス」です。そしてその成功のためには、異動者に対する充実したオンボーディング施策の提供が重要であることもここまで述べてきたとおりです。

とはいえ、いくらオンボーディングに力を入れても取り組みが一過性だったり、部署や社員ごとにムラが生じていたりする場合にはリソースシフトの成功は望めません。だからこそ企業や組織には、急激な変化や多忙さのなかでも「人材を育成することの大事さ」を全員で共有し、「オンボーディングを大切にし、新たな仲間がスムーズに立ち上がり活躍することを重視する」という風土をつくっていくことが求められます。

以上で、全6回の連載を終わります。今後ますます重要性が高まっていくオンボーディングに取り組むうえで、この連載が少しでも助けになることを祈っています。

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