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THEME キャリア自律

企業事例ミドル・シニアの可能性を生かす 日本特殊陶業

若い人から高齢者まで輝く全社プロジェクト

若い人から高齢者まで輝く全社プロジェクト

ミドル・シニアの活性化を考える場合、その年代になってから何らかの施策を打っても遅いという問題に突き当たる。若いときからキャリア意識を明確にもち、主体的に仕事に取り組んでもらう必要がある。ただ、言うは易く行うは難し。ある老舗メーカーの取り組みを紹介しよう。日本特殊陶業株式会社 戦略人事室長 平野なつき氏にお話を伺った。

全社員が自分らしいキャリアを歩みながら活躍し続ける

自動車用スパークプラグ世界最大手の日本特殊陶業では2018年9月より、全社員が自分らしいキャリアを歩みながら活躍し続けられる環境づくりを目指した3年限定のプロジェクトが進行中だ。名称をプラチナプロジェクトという。

同社の定年は60歳で、その後、65歳までの継続雇用が可能だ。その60歳から64歳の継続雇用社員をプラチナ世代と呼んでいる(当初は57歳から59歳も含んでいたが、定年前と後とでは処遇も意識も違うから分けるべきだという考えで、50代は除外した)。

2017年4月の時点で、総社員数6000名に対し、57歳から64歳の社員が約450名おり、10年後の2027年にはその数が1000名弱になると予測された。「この世代が活性化していなければ1000名分の労働力を失うことになるばかりか、下の世代の働く意欲にもマイナスの影響を与えてしまう。人事と経営の共通の危機感から生まれたプロジェクトです」と、同社戦略人事室長で、プロジェクトリーダーを務める平野なつき氏が話す。

プロジェクトオーナーに副社長、サブオーナーに取締役、マネジャーに戦略人事部長がついた。事務局を担うのが戦略人事部ダイバーシティ推進課を中心とした人事の数名に加え、人事部以外から手挙げで立候補したメンバーが5名、計10数名という陣容だ。「弊社は高いシェアのスパークプラグとセンサで、85年間安定して成長してきたなか、年功序列で、指示命令型の業務形態の時代が長かったので、キャリア意識が稀薄になりがち。そこから是正する必要がありました。名称はプラチナプロジェクトですが、社員全員の働き方に関わる問題を扱います。ですから、各部署にいるいろいろな年代層の人、それも熱い思いのある人にプロジェクトに参加してほしいと思い、メンバーを公募で募ったのです」

活動を開始するにあたり、キャリアや働き方に関する全社アンケートを実施する。予想どおり、「キャリアが不明確、または考えたことがない」という回答が7割近くを占めた。自分なりのキャリアを築いていきたいという思いで入社したものの、日々の仕事に追われるうち、そうした意識が次第に薄れ、定年間際になって焦るという図式が明確に見てとれた。

この結果をもとに、プロジェクトの目指す姿を、(1)未来を描く、(2)個を活かす、(3)輝き続ける、という3つに集約した上で、2019年からの3年間で取り組む施策をまとめた(図表)。

図表

まずとりかかったのはキャリア相談窓口の開設だ。キャリアコンサルタントの国家資格をもった社員5名がカウンセリングを行うようにした。

既存の仕組みも改善した。以前から、これまでの仕事や取得資格、受講した研修、今後の希望などを書き込む「個人カード」があった。これを「Myキャリア」に改称した上で、本人にとって今後の希望するキャリアを考えやすい設問項目にし、キャリア意識をより明確化させ、上司とも対話しやすい内容に改めた。

本丸のプラチナ世代に向けた施策としては、「多様な働き方」のトライアルがある。同社の製造現場では、定年退職後の継続雇用者もそれ以前と変わることがない勤務体系となっている。それを改め、まだ1工場のみだが、賃金は高いが身体にこたえる夜勤を若手が担い、継続雇用者は昼間勤務のみを担う方式を取り入れた。

3年目に入った現在、新たな施策としてプラチナ世代の処遇見直しがあるが、これは並行して実施される組織改革と一体となって実施する予定。

突然暇になる、期待が不明確 役職定年者の不満を聞き取る

プラチナ世代の適所適材の実現も道半ばだが、このテーマで特に注目したのがプラチナ世代の直前、57歳で役職定年を迎えた元部長職の人たち。給料はそれほど変わらないのに、役職定年の日を境に、これまで日に数えきれないほど来ていたメールが数通になったりして、社内での自分の存在価値に疑問を抱いてしまう人が多いことが分かってきた。

そこで、そうした立場の数十名に声をかけ、日頃のもやもやを吐き出してもらう「プラチナクラブ」と銘打った会合を企画する。蓋を開けてみると参加者は10名弱と存外に少なかった。それ以外に、「個別でなら」という社員が数名いた。

平野氏いわく、ほとんどの人が思いつめた表情で部屋に入ってきた。役職定年になるまでは、ばりばりやっていた。ポストを外れ、新しい役割を提示され、次の職場に移った。期待されていると思い、意気揚々と移ったものの、そんな雰囲気は微塵もない。部下はいないし、仲間もいない。1人ぽつんと孤立し、何をしたらいいか分からない。活躍したいのだけれども、その場がない。そんな不満を異口同音に漏らした。

平野氏はこうした声を経営陣にも伝えた。「部長経験者なのだから、次の活躍の場くらい、自分で作れないのか、と思ってしまうのですが、役職の力はやはり大きいんです。役職者だからこそ周囲が話を聞いてくれ、たくさんの情報が入ってくるのです。課長で役職定年を迎える人もいますが、課長はプレイヤーでもあるので、部長ほどは落差がない。こうした事情を経営陣に知ってもらいたかったんです」

プラチナクラブでのヒアリング結果を詳細に分析すると、大きく3つの問題点が明らかになった。

まず、役職定年という仕組みが周知徹底されていない。その日から何が変わるのか、どんな準備が必要なのか、知らされないまま、その日が来てしまう。これは自分から情報収集しようとしない本人の問題でもあるが、役員になれるかなれないかの瀬戸際にいる社員に役職定年後の働き方を意識してもらうのは難しいという現実もある。

2つ目は、次の役割に対する期待が不明確、という問題だ。役職は外れるが、給料は変わらない。それならば、新たな期待を伝えなければならないのに、できていない。組織である限り部長にも上司がいる。上司からの、君には次はこんな役割をお願いするよ、という対話が欠けていたのだ。

さらには、次の職場の受け入れ体制が未整備という「降り場のなさ」も明らかになった。

こうした分析を経て、プロジェクトでは課長も含む元管理職が役職定年後に「こんな仕事をしたい」という意思を書き込むシートも運用する予定だ。

一方、元部長職に限っては、毎月、経営陣と人事がトップ層の社員の活躍の場について話し合う人財委員会の議題として取り上げられることになった。

意識変革のセミナーも行った。2020年6月、先のMyキャリアを活用し、部下のキャリア支援力を高めるセミナーを管理職向けに開催。手挙げ制で予想を上回る数の80名が参加した。同年12月には、50代半ば以降の社員を対象に、自らのキャリアを考えてもらうセミナーを実施。こちらも希望者対象だが、枠いっぱいの100名弱が集まった。

後者のセミナーでは、1人は元部長、もう1人は関連会社の社長経験者で、継続雇用社員としてプロジェクト事務局で働く2人が登壇し、自らの経験を披露した。「両名共に新設のキャリア相談窓口で社員の相談に乗るキャリアコンサルタントでもあります。社内ではどちらも有名人で、定年後にどう働いているか、多くの社員が興味津々だったはずです。その2人が以前とは違う日々を生き生きと語る様子に大きな反響がありました。自分もこうなれたら、という、いいロールモデルとして映ったのではないかと思います」

プロジェクトは情報発信にも力を入れ、活動内容や各施策の効果を隔月発行の社内報に掲載し、「PP通信」と名付けた個別メールでも告知した。

この9月に終わるプロジェクト。その成果について、平野氏はこう答える。「社員のキャリア意識に火をつけられたこと。自分のキャリアは自分で考えなければならないんだと皆が気づき、一部が行動し始めたこと。それ以外の社員も、気持ちが動いてきている様子が伝わってきています」


【text:荻野進介】


※本稿は、弊社機関誌 RMS Message vol.62 特集1「アフターミドルの可能性を拓く」より抜粋・一部修正したものである。
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※記事の内容および所属等は取材時点のものとなります。

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