組織開発とは？　7つのフレームワークと実践的な進め方を解説

「組織の生産性を高めたい」「部門間の連携がうまくいかない」「変化に柔軟に対応できる組織をつくりたい」──こうした課題に直面していませんか？

組織開発とは、人と人との「関係性」や「相互作用」に働きかけることで、組織全体の力を引き出す取り組みです。個人のスキル向上ではなく、チーム・職場・組織文化そのものを変革し、持続的な成長を実現します。

本記事では、組織開発の基本から、目的別に使い分けられる7つの代表的なフレームワーク、実践的な進め方のポイントまでを詳しく解説します。

目次

組織開発とは？　3つの目的と人材開発との違い

なぜ今、組織開発が重要視されるのか？　3つの背景

【目的別】組織開発の代表的な手法やフレームワーク7選

組織開発の進め方 6つの基本ステップ

組織開発を成功に導くための3つのポイント

まとめ

組織開発とは？　3つの目的と人材開発との違い

組織開発とは、組織全体の関係性や仕組みに働きかけることで、継続的な成長と変化を促す取り組みです。

人材開発が「個人のスキルや知識の向上」を目的とするのに対し、組織開発は以下に焦点を合わせます。

• 人と人との関係性や信頼構築
• チームや部門間の協働体制
• 組織文化や風土の変革
• 柔軟な意思決定の仕組みづくり

つまり、個人の能力向上だけでなく、組織全体の「つながり」や「仕組み」を変えることで、持続的な成果を生み出すアプローチです。

ここでは、組織開発が目指す3つの具体的な目的と、人材開発との違いについて詳しく解説します。

組織開発が目指す3つの目的

組織開発を効果的に進めるには、「何を実現したいのか」という目的を明確にすることが重要です。目的が曖昧なままでは、適切な手法を選べず、成果も測定できません。

組織開発が目指す目的は多岐にわたりますが、ここでは特に重要な3つに絞って解説します。

1. 心理的安全性の高い職場環境をつくる

心理的安全性の高い職場では、以下のような状態が実現されます。

• 社員同士の信頼関係が築かれ、意見を自由に交わせる
• 上司や同僚に対して安心して発言できる
• 働きがいが高まり、エンゲージメントの向上や離職の抑制につながる

心理的安全性は、社員の自発性や創造性を引き出す土台です。ミスを恐れずに挑戦できる環境があることで、組織全体に前向きな空気が生まれます。

2. 組織全体の生産性を向上させる

組織開発による生産性向上は、以下の3つの側面から実現されます。

• 個人の強みを引き出し、チーム全体の協働を促進する
• 部門間の壁を取り払い、横断的な連携を円滑にする
• 業務の重複や非効率を減らし、組織パフォーマンスを最大化する

「人」だけでなく「仕組み」や「関係性」まで視野に入れることで、効率的で成果に直結する働き方が実現します。

3. 外部環境の変化に対応できる組織をつくる

VUCA時代を生き抜くために、組織には以下の能力が求められます。

• 柔軟な組織構造とスピーディーな意思決定体制を整備する
• 市場の変化や新技術の登場に迅速に適応する
• 想定外の出来事にも対応できるレジリエンス(回復力)を高める

変化が激しい時代において、常に変化を前提とした組織づくりが競争力の源泉となります。

このように、組織開発は「人」を中心にしながらも、「関係性」や「仕組み」「文化」にまでアプローチする包括的な活動です。単なる改善ではなく、持続可能な成長を見据えた長期的な取り組みであり、組織が次のステージへ進むための土台づくりに深く関わっています。

「組織開発」と「人材開発」の違い

組織開発と人材開発は似た言葉として扱われることが多いものの、実際には対象や目的、アプローチ方法が明確に異なります。

比較項目	組織開発	人材開発
対象	人と人の関係性、組織の仕組み・文化	個人のスタンス・スキル・知識
目的	組織全体の成果を高める	個人の能力向上
手法	対話型ワークショップ、サーベイ、仕組みの改善など	研修、OJTなどの学習型アプローチ

両者は対立するものではなく、組織の課題に応じて適切に組み合わせることで、個人と組織の双方が成長する好循環が生まれます。

なぜ今、組織開発が重要視されるのか？　3つの背景

経営環境や働き方の変化により、従来の制度やマネジメント手法だけでは組織課題に対応しきれない場面が増えています。人材の価値観は多様化し、働く場所や時間も分散するなかで、組織の関係性や文化そのものを見直す必要性が高まっています。

組織開発が今、多くの企業で注目される背景には、次の3つの要因があります。

1. 働き方と人材の多様化

終身雇用制度の見直しやダイバーシティ推進により、社員の働き方や価値観は大きく変化しています。年齢、性別、国籍、キャリア志向などが異なる人々が同じ組織で働くなかで、相互理解と信頼関係の構築が、協働を成立させる前提条件となっています。

多様化が進む組織では、以下のような課題が生まれています。

• 働き方やキャリア観が多様化し、価値観の共有が難しくなっている
• 多様性を組織の力に変えるには、違いを理解し合える関係性づくりが不可欠
• 組織開発は、共通の目的意識と信頼を土台に、多様性を競争力に変える

多様な人材が混在する組織では、自然にチームがまとまるとは限りません。組織開発によって意図的に関係性を構築することが、健全な協働体制の第一歩となります。

2. リモートワーク普及によるコミュニケーションの変化

テレワークやハイブリッド勤務の浸透により、業務の効率は向上しました。一方で、日常的な雑談や表情・声の抑揚といった非言語コミュニケーションが減り、職場内のつながりが弱くなりつつあります。

リモート環境では、以下のような課題が顕在化しています。

• 雑談や偶発的な相談の機会が減少し、感情の共有がしにくい
• チームの一体感や連携力が維持されにくい
• 物理的な距離があっても信頼関係を育てる仕組みが必要

組織開発は、偶然に頼らず、意図的に設計された関係性づくりを通じて、リモート環境でも円滑なコミュニケーションと協力関係を実現します。

3. VUCA時代を乗り越えるための組織能力

将来の予測が困難なVUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）において、従来のトップダウン型の経営だけでは変化に追いつけない場面が増えています。現場の判断力と柔軟性を生かせる自律分散型の組織が求められています。

VUCA時代に求められる組織能力は以下のとおりです。

• 環境変化が激しく、現場のスピード感が競争力に直結する
• 現場の創意工夫を引き出し、迅速な意思決定を可能にする
• 組織開発は、自律性と協働性を高める文化と仕組みを構築する

一人ひとりが課題を主体的に捉え、チームとして柔軟に対応できる組織こそが、変化の激しい時代を生き抜く力を持ちます。

多様化・分散・不確実性が進む中で、組織はどのように変わっていけばよいのでしょうか。弊社では、実現したい変革の目的を起点に、人事制度設計から運用・定着、現場の行動変容までを一貫して支援し、自律的に機能する組織への変革をサポートしています。詳細は以下のページをご覧ください。

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【目的別】組織開発の代表的な手法やフレームワーク7選

組織開発を効果的に進めるには、組織の状態や達成したい目標に応じて、適切なフレームワークを選定することが重要です。課題の種類や組織の成熟度によって有効なアプローチは異なるため、各手法の目的と特徴を正しく理解しておく必要があります。

ここでは、代表的な7つの手法やフレームワークを、以下の3つの目的別に解説します。

1. 組織の目標達成・方向性の統一
2. 組織の現状把握・チームビルディング
3. 組織の活性化・新たなアイディアの創出

目的：組織の目標達成・方向性の統一

組織として目指す方向性を明確にし、社員全体の意思と行動を一致させるには、共通の価値観や目標設定の枠組が不可欠です。

ここでは、その基盤となる2つの代表的な手法やフレームワークを紹介します。

① MVV（ミッション・ビジョン・バリュー）
企業の「ミッション(存在意義)」「ビジョン(目指す姿)」「バリュー(価値観・行動指針)」の3要素を言語化した、経営の根幹を示すフレームワークです。

主な効果：

• 組織として進むべき方向性や価値観を明文化する
• 日々の業務や意思決定の判断基準となる
• 全社で共有することで、一体感やエンゲージメントが高まる

こんな組織にお薦め：

• 企業理念が社員に浸透していない
• 部門ごとに目指す方向がバラバラ
• M&Aや組織再編のタイミング

MVVは、組織文化を形成し、全員が共通の目標に向かって行動できる土台となります。

② OKR（Objectives and Key Results)
達成すべき挑戦的な「目標(Objectives)」と、その達成度を測る複数の「主要な成果(Key Results)」を組み合わせた目標管理のフレームワークです。

主な効果：

• 組織の目標をチームや個人レベルに具体的に落とし込む
• 業務と全体のゴールの関連性を明確にする
• 高頻度で進捗を共有し、集中力と意欲を高める

こんな組織にお薦め：

• 全社目標と現場の業務がつながっていない
• 優先順位が不明確で、業務が分散している
• スピード感を持って目標達成したい

OKRは、方向性の統一と優先順位の明確化を通じて、全社のパフォーマンス向上につながります。

目的：組織の現状把握・チームビルディング

現場の課題を可視化し、チームの状態を正しく理解することは、的確な改善や成長支援の出発点です。

ここでは、組織の現状分析やチームづくりの段階把握に活用される3つの手法やフレームワークを紹介します。

③ マッキンゼーの7S
組織を「戦略」「組織構造」「システム」のハード3Sと、「共通の価値観」「スキル」「人材」「スタイル」のソフト4Sからなる7つの経営資源で捉える分析フレームワークです。

主な効果：

• 7つの要素が互いに影響し合うという前提で、組織を多面的に把握する
• 戦略変更時に、各要素の整合性を確認できる
• 目に見える仕組みだけでなく、組織文化や人の要素まで含めて分析する

こんな組織にお薦め：

• 組織変革や戦略転換を検討している
• 部分最適に陥っており、全体最適の視点が欲しい
• 組織の現状を包括的に診断したい

7Sの視点は、組織を構成する要素の相互関係を理解し、全体最適を考えるために役立ちます。

④ タックマンモデル
チームが結成されてから目標を達成し解散するまで、典型的に経験する5つの発達段階「形成期」「混乱期」「統一期」「機能期」「解散期」を示したモデルです。

主な効果：

• 各段階でチームの状態や課題が異なることを理解する
• 混乱期は意見対立が起こりやすいが、成熟のために必要な段階と捉える
• リーダーは段階を見極めて、適切な介入や支援を行う

こんな組織にお薦め：

• 新規プロジェクトチームを立ち上げた
• チーム内で対立や停滞が起きている
• チームの成長段階に応じたマネジメントをしたい

チームの成長を段階ごとに捉えることで、効果的なマネジメントと信頼関係の醸成が可能になります。

⑤ サーベイ・フィードバック
アンケート調査(サーベイ)によって組織の状態をデータとして可視化し、その結果を当事者である社員たちに共有(フィードバック)する組織開発の手法です。

主な効果：

• 定量的な調査結果に基づき、組織の現状を客観視する
• メンバー間で課題について対話する場をつくる
• 現場主導での改善アクションを促す

こんな組織にお薦め：

• 組織の課題が漠然としていて、具体化したい
• 現場の本音や実態を把握したい
• データに基づいた改善活動を進めたい

「職場の空気」や「なんとなくの違和感」を数値で捉えることで、組織の自己認識を深め、改善のきっかけを生み出します。

目的：組織の活性化・新たなアイディアの創出

組織に新しい視点や創造性を取り入れ、活力を生み出すには、自由で前向きな対話が不可欠です。

ここでは、対話を通じて組織を活性化させる2つの代表的な手法やフレームワークを紹介します。

⑥ ワールド・カフェ
カフェのようにリラックスした雰囲気で、少人数のテーブルを参加者が自由に移動しながら対話を重ねていく、アイディア創出のためのフレームワークです。

主な効果：

• 少人数の対話を複数回、テーブルを移動しながら行う
• 多様な視点が交差し、創造的な気づきを生み出す
• 立場や役職に関係なく、誰もがフラットに意見を出せる

こんな組織にお薦め：

• 新規事業や新サービスのアイディアを出したい
• 部門を超えた対話の機会をつくりたい
• 硬直化した組織風土を変えたい

ワールド・カフェは、メンバーの関係性を深めながら、実践的かつ柔軟なアイディアを引き出すのに適した場づくりの手法です。

⑦ アプリシエイティブ・インクワイアリー（AI)
弱みや問題点の追及ではなく、組織や個人の「強み・価値・成功体験」といったポジティブな側面に意図的に焦点を合わせる組織開発の手法です。

主な効果：

• 肯定的な問いかけを通じて、理想の未来を描く
• メンバーの自信や主体性を引き出すことを重視する
• 共通のビジョンを原動力として、協働のエネルギーを高める

こんな組織にお薦め：

• 課題ばかりに目が向き、前向きなエネルギーが不足している
• メンバーの強みや成功体験を生かしたい
• 未来志向のビジョンを共創したい

アプリシエイティブ・インクワイアリーは、ネガティブな問題解決型のアプローチとは異なり、前向きな変化を生み出す「問い」の力に注目したフレームワークです。

組織開発の進め方 6つの基本ステップ

組織開発は、一度きりの施策ではなく、段階的かつ継続的に実行するプロセスです。組織の目的と現状を正しく把握したうえで、計画的にステップを踏むことで、持続的な変化を生み出すことができます。

ここでは、組織開発を効果的に進めるための6つの基本ステップを解説します。

ステップ①：目的の明確化と理想像の定義

最初に取り組むべきは、「なぜ組織開発を行うのか」という目的の言語化です。目指す状態が曖昧なままでは、施策も行動も一貫性を持ちません。

具体的なアクション：

• 「生産性を向上させる」「部門間の連携を強化する」など、具体的な目標を設定する
• 抽象的な理想ではなく、誰が読んでも理解できる「あるべき姿」を言語化する
• 経営層や現場のキーパーソンを巻き込み、目的への共通認識を形成する

このステップは、組織開発全体の「羅針盤」となるものです。明確な目的設定が、その後の取り組みの質を左右します。

ステップ②：現状把握と課題の可視化

理想像を描いた後は、現在地を正しく把握することが必要です。感覚や先入観に頼らず、客観的なデータをもとに組織の実態を明らかにします。

具体的なアクション：

• サーベイなどの定量データで傾向を可視化する
• ヒアリングやインタビューにより、現場の本音や空気感を把握する
• 表面化している問題の背景にある「構造的な原因」を見極める

見えている課題の裏には、しばしば無自覚な構造や文化の問題が隠れています。この段階での掘り下げが、その後の解決精度を大きく左右します。

ステップ③：アクションプランの策定

現状の課題が明確になったら、解決に向けての行動計画を設計します。曖昧なスローガンではなく、実行可能な計画に落とし込むことがポイントです。

具体的なアクション：

• 課題に対して「誰が」「いつまでに」「何をするか」を明確にする
• 優先順位をつけ、同時進行しすぎないように段階的に実施する
• 目的に合った組織開発手法(例：OKR導入、ワールド・カフェの実施など)を計画に組み込む

関係者が「やること」「役割」「ゴール」を理解している状態をつくることで、初めて施策が動き出します。

ステップ④：小規模での試験的導入（パイロット運用）

計画が整ったら、いきなり全社展開せずに、小規模な試験導入から始めるのが効果的です。

具体的なアクション：

• 協力的なチームや部署を選び、期間を限定して導入する
• リスクを抑えつつ、仮説の検証や現場でのリアルな反応を確認する
• 成功体験や改善点を収集し、展開の精度を高める

このパイロット運用は「実験」ではなく、「本番前の学びの場」です。ここで得られたインサイトは、後の展開成功に直結します。

ステップ⑤：効果検証とフィードバック

実行後は、計画の効果を必ず検証し、関係者にフィードバックを行います。施策が目的に対してどの程度機能したかを客観的に評価します。

具体的なアクション：

• 設定したKGIやKPIの達成状況をデータで確認する
• 成功と失敗の要因を分解し、次のアクションにつなげる
• 参加者への丁寧なフィードバックを通じて、改善意識を高める

このステップを省略すると、施策の効果が十分に発揮されない可能性があります。検証と共有は、組織の学習力を高めるために不可欠です。

ステップ⑥：改善と全社への展開

最後に、パイロット運用と効果検証をもとに施策を改善し、全社に横展開していきます。

具体的なアクション：

• 成功モデルをマニュアル化し、他部署でも再現可能な形に整える
• 組織横断で施策を推進する人材(ファシリテーターなど)を育成する
• 展開後もPDCAを回し、施策の進化と定着を目指す

組織開発は一度で終わるものではありません。継続的な効果測定と改善を通じて、自走する組織文化を築いていくことが理想です。

組織開発を成功に導くための3つのポイント

組織開発を効果的に進めるには、フレームワークや手法の選定だけでなく、取り組み方そのものに対する考え方が重要です。

単発の施策に終わらせず、持続可能な変化につなげるために意識すべき3つの基本ポイントを解説します。

手法の導入そのものを「目的化」しない

「サーベイを実施した」「ワークショップを開催した」といった実施事実だけで満足してしまうのは、よくある課題の1つです。フレームワークはあくまで手段であり、目的ではありません。

意識したいポイント：

• 「この取り組みは、設定した目的にどうつながるか?」を常に問い続ける
• 手法の導入は、課題解決のための手段として位置づける
• 形だけの取り組みではなく、成果につながる活動を重視する

経営層を巻き込み、全社的な取り組みとして進める

組織全体に変革を起こすには、トップの関与が不可欠です。経営層のリーダーシップが欠けると、「人事部だけの取り組み」と受け止められ、現場の協力が得られなくなります。

効果的なアクション：

• 経営層が継続的に取り組みの意義を発信する
• 全社ミーティングなどで組織開発に言及する機会を増やす
• 改革に対する「本気度」を明確に示す

短期的な成果を求めすぎず、長期的な視点で取り組む

組織文化や人間関係といった「ソフトな領域」の変化は、すぐには表れません。短期的な成果ばかりを重視すると、取り組みが途中で止まるリスクがあります。

中長期視点での進め方：

• すぐに結果が出なくても「変化の兆し」に目を向ける
• エンゲージメントスコアなど長期的な指標で進捗を測る
• 対話や気づき自体にも価値を見出し、継続する姿勢を持つ

これら3つの視点を持つことで、組織開発は単なる一過性の施策ではなく、持続的な組織の成長につながります。

まとめ

ビジネス環境の変化が激しさを増すなかで、柔軟に対応できる組織体制の構築は企業にとって重要な課題です。組織開発は、こうした環境変化に対応し、社員一人ひとりの力を引き出すための有効な手段となります。

本記事のポイント：

• 組織開発は、関係性や仕組みに働きかけ、組織全体の力を引き出す取り組み
• 目的に応じて7つの代表的なフレームワークを使い分ける
• 6つのステップを踏み、計画的に進めることで持続的な変化を実現する

弊社では、組織開発に関する豊富な実績とノウハウをもとに、御社の課題に合わせた支援を提供しています。

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