「成長を実感できる会社」をつくるため、マネジメント研修や次世代リーダー育成を変革

事例概要

背景・課題

JIPに来てみたら、すでに「これからの日本に必要なITサービスベンダー」だった

しかし、社長に就任して驚きました。JIPを知れば知るほど、私がNTTデータ時代に「これからの日本に必要なITベンダーはこういうビジネスモデルだ」と、思い浮かべていたとおりの会社だったからです。ごく簡単に説明すると、欧米でいえばセールスフォースやSAPのような「自らITアセットを持ってサービスを展開するITサービスベンダー」だったのです。相当早い段階から、サブスクリプション型のサービスも提供しています。私は、グループ会社にこんな会社があることを知りませんでした。現在は、この長所を生かす経営を推し進めています。

他にも2点、JIPには面白い特徴があります。1つは、グループ会社の一員にもかかわらず、グループ外販の売上高が94％（2021年3月期）に達することです。NTTデータグループ内の仕事が極端に少ないのです。もう1つは、SME（中小企業）にフォーカスしたビジネスをしていることです。証券業界・金融業界を中心としたSMEや地方公共団体、教育機関などに向けて、各業界が求めるITサービスを定型的・汎用的・標準的かつ安価に提供するのが、私たちJIPのビジネス方針です。

社長就任以来、私が最も力を入れているのは、社員一人ひとりが「成長を実感できる会社」をつくることです。なぜなら、社員がJIPに入社・在籍する理由は、結局は、自分を社会的・人間的・スキル的に伸ばすことができる機会や場がある、ということだと考えるからです。人が会社で働く理由は、突き詰めれば、成長実感に尽きるのです。もちろん経営課題は他にも多くありますが、私は「成長を実感できる会社づくり」を重視しています。

検討プロセス・実行施策

30回以上の社員対話会を経て、会社と人事部の「10年後のありたい姿」を決めた

松永：社長に就任して第一に進めたのは、「社員対話会」です。これまで30数回にわたって、役員・マネジャー・一般社員と直接話し合ってきました。対話テーマは「10年後のありたい姿」です。一人ひとりが10年後にどうありたいのか、会社が10年後にどうあるのがよいのかを語り合うのです。その結果まとまった「10年後のありたい姿」がこちらです（図表1）。現在の中期経営計画は、この10年後のありたい姿からバックキャストして考えました。今後も、社員たちと話し合いを続けていきます。

＜図表1＞「10年後のありたい姿」

また、「K-com（かこむ）プロジェクト」という次世代リーダー育成施策も行っています。第1回では各部署から若手メンバーを募り、私と対話しながら、ステークホルダーの視点で会社案内の見直しに取り組んでもらいました。会社全体の理解を深めながら、相互に情報交換してもらうことが主な狙いです。それから、最大の経営課題の1つは、ベテラン社員から中堅・若手社員への「スキルトランスファー」であり、その解決にも動き出しています。

＜図表2＞人事部としての「10年後のありたい姿」

特に注力している取り組みは2つです。1つ目は「自律支援」です。私たちは、新人教育を一貫して重視しており、「ゼロからプロへ」という標語を立て、実際にIT未経験の新人社員を数多くプロへと羽ばたかせてきました。新人に関しては、これまでと変わらず、手厚く育てていきます。しかし、入社5年目以降の社員には、自律的に考えて行動を起こすことを学んでほしい、と願っています。自分はどんなプロになりたいか、そのためにどのようなスキル・経験が必要か、何の研修を受けたらよいかを、自ら考えられるようになってもらいたいのです。現在、そうした自律支援に力を入れています。実は、私たちは約3000種もの研修を揃えており、社員がその気になれば、いくらでも学べる機会を用意しています。

谷藤：例えば、自律支援の一環として、全社員に新たな価値を創造し、更なる成長を遂げる為の「チャレンジ時間」施策を、スタートしました。チャレンジ時間とは、自分にとってチャレンジだということであれば、どんな業務にも自由に使ってよい時間です。社内外の誰かに話を聞きにいったり、他部門と交流したり、研修を受けたりと、実際に社員たちはさまざまな用途に使っています。実は、この記事のインタビューも、私たち人事部がチャレンジ時間を使っています。社内に自律を促す以上、人事部が率先してチャレンジしたい、と考えてのことです。始めたばかりですが、チャレンジ時間は自律支援に効果がありそうです。

國分：2つ目は「マネジャー育成」です。私たちの最大の組織課題の1つは、ミドルマネジメントです。プロフェッショナル集団であるがゆえに、マネジメント志向の社員が少なく、マネジメントのプロが不足する事態になりがちです。 私たちは現在、リクルートマネジメントソリューションズの力を借りながら、マネジメント研修を総合的に見直しています。特に、コンセプチュアルスキルと経営視点を強化し、また、良識ある判断と、腹の据わった決断ができるマネジャーを多く育てたい、と考えています。1つ目の「自律支援」においてメンバーの自律をサポートするのもマネジャーの重要な役割です。会社のあるべき姿を目指してメンバーの自律を促すマネジャーの育成を行っていきます。

成果・今後の取り組み

マネジメント研修の改良の結果、新任マネジャーの意識が目に見えて変化している

リクルートマネジメントソリューションズの皆さんは、私たちの社内状況をよく知り、さまざまなことに機敏に細かく対応していただける心強い存在です。トレーナーの方々も、研修報告会には必ず同席してもらい、生の声を届けてもらっています。コロナ禍にいち早くオンライン対応をしてもらえたのも嬉しいことでした。

今後の取り組みですが、人事制度としては特に「キャリアパスの明確化」と「経験・スキルの可視化」に力を入れていく予定です。例えば、マネジャーとメンバーが、1on1のときに一緒に見ながら今後のキャリアを話し合える「経験スキルマップ」の作成を行っている最中です。階層別研修などとも紐づけながら、キャリアパスの明確化を、自発的なキャリアアップ・異動などにつなげていきたいと考えています。

松永：最後に、私から少しだけお話しします。私は今後、「次世代経営者の育成」を進めたいと考えています。これは社長の仕事です。私も含めて、JIPはしばらくNTTデータ出身者が社長を務めています。しかし、NTTデータとはかなり異なるビジネスを行っており、グループ外販の売上比率が高い会社ですから、本来はJIP社内から社長が出るのが自然な流れです。私は、社内から社長を出すことを目標として、これから次世代経営者育成に着手します。

取材日：2022/10/17