経営層としてふさわしい能力・資質の見極めと開発

課題解決のポイント

シミュレーション型アセスメントを導入する企業が増えている

部長・経営層に求められる能力・スキル・マインドの「可能性」をアセスメントする

この人は、部長・経営層としてパフォーマンスを上げることができるのか。経営者が最終的に任用を決定する際、対象者の能力・スキル・マインドに悩む場面が少なくないでしょう。最終的には就いてもらい判断するしかないのですが、名プレイヤーが名監督でないことも多いため、多面的にリスクや可能性を把握しておく必要があります。
昨今、部長層への任用・登用にあたって、シミュレーション型アセスメント研修を導入する企業が増えています。シミュレーション型アセスメントとは、2〜3日間の研修形式で、任用・登用候補者に部長層の問題・課題に取り組んでもらい、その遂行状況やアウトプットを専門のアセッサーが観察・評価するものです。経営環境が激しく変化し、職務遂行の難度が高まるなかで、人材の可能性を多角的に把握したいという要望の高まりや、いったん部長・経営層に任用・登用したあと、降格や子会社への出向が以前よりも難しくなってきていることなどが、その背景にあると想定されます。 

アセスメントの機会を「能力開発」につなげていく

米国のリーダーシップ開発専門機関「CCL(Center for Creative Leadership)」は、リーダー育成に向けて、アセスメント・チャレンジ・サポートの有機的な組み合わせが有効だと指摘しています。具体的には、アセスメント機会を査定にとどめず、そのなかから開発課題を抽出し、具体的な能力開発につなげていくことを強調しています。部長・経営層としての立ち上がりの速さが求められているため、活躍可能性をアセスメントすると同時に、アセスメント機会を起点として個々の状況に合わせた能力開発をスタートさせていくことが必要です。

部長・経営層としての現状把握と能力開発に向けては、以下のことが必要だといえるでしょう。

  • 「あるべき状態」での活躍状況を予測するアセスメント
  • アセスメント機会を能力開発のスタートとしていく工夫
  • 個々に応じた能力開発課題の設定とモニタリング
部長・経営層が担う「あるべき組織像」(例)

施策例

事例①:情報通信サービス関連企業 共創型の部長・経営層を発掘するためのアセスメントとコーチング

背景

  • 経営環境が激変するなかで、現場で成果を出せる人材が必ずしも部長・経営層で成果を出せる人材ではなくなってきた
  • 全社レベルでのタレントマネジメント施策の整備に伴い、共通の人材を捉えるフレームワークをベースに議論を行う必要性があった

施策

  • 共創型のリーダー輩出に向けたシミュレーション型アセスメントとフィードバックを行った
  • 個別コーチングの実施と継続的モニタリング(成果創出・リーダーシップ変革支援)を行った

成果

  • 以前なら埋もれていた活躍可能性の高い人材の発掘が可能になった
  • 経営層同士でのあるべき人材像の議論や、人材の充足度合いに関する議論が行いやすくなった

事例②:印刷・出版関連企業 グローバルレベルで活躍可能なリーダーの見極めと配置

背景

  • 事業のグローバル化に伴い、40代でグローバル企業の経営幹部と渡り合える経営幹部の輩出が必要だった
  • ポテンシャルをもった人材を早期にピックアップし、修羅場経験を踏ませた上で、早期に経営幹部を輩出させたかった

施策

  • 各事業部門から推薦のあった人材に対するシミュレーション型アセスメントを実施した
  • 「全社人材開発委員会」での審議とコア人材のノミネートを行った
  • 修羅場経験を誰にどのような機会として踏んでもらうのかという「個別人材育成計画」を策定した

成果

  • 科学的アセスメントをベースに、活躍可能性が高い人材のピックアップと修羅場経験へのアサインを行えた
  • アセスメント中のアウトプットや行動をベースに、個人別の能力開発課題を設定できた

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