部長とは？ 課長との役割の違い
部長は組織における管理職の一員ですが、具体的にどのような役割が求められているのでしょうか。ここでは部長のおもな業務内容をご紹介すると共に、部長としての役割に加え、課長との役割の違いについてもご紹介します。
部長とは？
部長は部門の代表者であると共に、経営層の一端も担う役職です。経営者としての目線で、部門や部署を動かしていく存在といってもよいでしょう。部長のおもな業務内容としては、部内人員の配置を行ったり、チームのメンバーを指導・統率したりすることが挙げられます。このほか、業務の指示や目標設定、業績評価などの管理業務も行っています。また、部長は組織のビジョンや戦略を理解したうえで、自身の部門の目標を他の部門や組織の目標と連携させ、組織全体の成果に貢献する役割を持っています。
部長と課長の違い
部長の役割は、課長とどのように異なるのでしょうか。ここでは部長と課長の役割の違いについてもご紹介します。
部長の役割
前述したとおり、部長は組織のビジョンや目標に基づいて部門の戦略や方針の策定を行っています。また、他部署との連携を図りながら部門の目標達成に向けた計画を立てることも部長の大きな仕事です。さらに部長は部門の代表として、内外の関係者とコミュニケーションを図ります。組織の利益を確保すると共に、上級管理職として組織の意思決定や戦略の実行にも関与することとなります。部長が接するおもな部下は課長となり、課長配下の現場の一般社員と接する機会は少なくなる傾向があります。
課長の役割
課長は自分の担当する課やチームの業務の管理業務を担当する役割を持っています。細かな業務の調整やリソースの配分を行い、問題の解決などにもあたることで効率的な業務実行をサポートします。課長は、部長が立案した戦略を理解し、実際にその戦略を実行する立場にある役職です。提案された戦略をどのようにすれば実現できるか考え、その考えや行動を部下に落とし込みます。
部長が行う仕事内容
部長のおもな役割や課長との違いをご説明しましたが、部長は具体的にどのような業務を行っているのでしょうか。ここでは、部長のおもな仕事内容を3つご紹介します。
部署全体の管理
部長が携わる業務のなかでまずウエイトが重いものとして、部署の管理業務が挙げられます。会社単位で違いはありますが、場合によっては数十名や数百名といった部下の管理を行うこともあるはずです。しかし、ここまでの人員を部長1人で管理することは現実的ではなく、部署全体の管理には課長との連携が欠かせません。また、コンプライアンスの遵守などのリスクマネジメント管理も担当しています。
部門戦略の策定
部長は会社の経営戦略に基づいて業務を行いますが、会社の理想を実現するための部門レベルの戦略の策定も大きな仕事です。会社全体の経営戦略をふまえ、部門単位でこれまでにない価値や業務を創造することが求められるのです。また、この業務も部長1人で意識し実行できるものではありません。課長やその部下たちに、全社や部門単位での経営戦略を周知する必要があります。策定された経営戦略を共有し、現場での実行を促すことも部長の重要な業務の1つです。
経営戦略の浸透
先に少し述べたとおり、部長は経営戦略に基づいて施策や行動を起こす必要があります。それと共に、部下やメンバーに対しても同じ方向を向かせる努力が必要です。課長をはじめとする各部門の人員に対し、会社の経営方針や事業目的などの理解を求め、目標達成を前提としてチームでの団結を促します。これらの取り組みによって、会社全体の成長や成果につなげることができます。
部長に求められる4つのスキル
部長には、どのようなスキルが求められるのでしょうか。ここでは、これから部長になる人に求められる4つのスキルをご紹介します。
人材に対するマネジメント能力
部長は課長になりうる人材を選び、育成する必要があります。また、部下たちを適正に評価しなければなりません。昇進・昇格の判断も行うため、正しい判断能力も必要になります。
業務に対するマネジメント能力
部長には、今後の目標や将来のビジョンを明らかにし、それをふまえた業務達成のためのプロセスの設計スキルが求められます。現場での業務でも、PDCAを回すためリソースの配分を行っていかなければなりません。なお、PDCAとはPlan（計画）、Do（実行）、Check（評価）、Action（改善）のサイクルをさします。設計されたプロセスにおいて、どの人員でどの程度のリソースを用いて業務に取り組んでいくのかを考えるのも、部長の仕事です。目標を設定するのも部長の役割ですが、そのために人員が働きやすい環境づくりも行わなければなりません。部下たちの業務の進捗を把握しながら成長を確かめつつ、部署全体を見渡しながら現状を認識することが必要です。
リスクに対するマネジメント能力
部門の管理にあたっては、必ず何らかのリスクがともなうといってよいでしょう。それを前提に、万一トラブルが生じた際にも的確に対応するための備えが必要になります。もちろん、トラブルが起こってからの対応も重要ですが、トラブルを未然に防ぐため、部下にリスクの気づきを促すことも大切です。部長自身が率先してコンプライアンス意識を高め、すべてのリスクの可能性に対して的確な対応を行えるようにしなければなりません。
経営層レベルの経営判断能力
成長を続けていくことが、企業という組織の命題です。そのためには、従来行ってきた事業だけではなく、新たな挑戦も不可欠になるでしょう。部長はそのために会社の経営理念や方針を再認識し、それらをふまえて部門の目標やそれに向かうプロセスを定義します。そのうえで、現場でそれを実行できるよう組織を牽引していかなければなりません。そのためには、経営層と同じ目線に立って事業に関する理解を深め、それを戦略という形で具体的に明確化する能力が欠かせません。また成長だけをやみくもに追うのではなく、組織の社会的責任を理解し、リスクマネジメントを的確に行っていく必要もあります。
部長というと経営層と現場の間にいる管理職という印象を持つかもしれません。しかし、実際には会社単位の経営にかかわれるほどのスキルや視点が必要といってよいでしょう。 経営者レベルのマネジメントを求められるのが、部長の業務です。
「事業経営」の役割行動を開発することが、活躍の道を開く
役割転換における固有のチャレンジを理解する
部長職は経営層への入り口です。「経営層はどこからか？」と迷う方も少なくありませんが、部長に昇格すると経営層に必要な役割転換が待っています。課長（ミドルマネジャー）とは異なる状況に直面しますが、部長昇格時にそのことを認識していることはまれです。昇格後に直面する予期せぬチャレンジに対して、従来の強みを発揮しようとして、適応不全に陥ってしまうケースも多々あります。こうした状況を回避するため、昇格後の早い時期に部長職固有のチャレンジと、必要となるマインドやスキルについて理解し、適応への準備をすることが大切です。部長職の主なチャレンジには、次のようなことがあります。
- 管轄組織の規模が広がり、責任とプレッシャーのレベルが格段に上がる
- 事業経営の当事者として、不確実な状況でも意思決定しなければならない
- 個人ではなく「組織」を動かさなければならない
鍵となる場面や活動を認識する
部長職の役割には、「組織管理」と「事業経営」の2つがあります。「組織管理」とは、担当組織の業績責任の達成に向けて、方針・計画を徹底し、成員に実行してもらうといった組織を統制する役割です。「事業経営」とは、所属事業の将来を見据え、中長期的な戦略の実現に向けて関係者を巻き込み、現状を変えていく役割をさします。部長職のチャレンジの多くは、事業経営に関するものです。ここで事業経営の役割行動を開発することが、次期経営人材としての活躍の道を開きます。一方で、組織管理の役割行動にとどまってしまうと、いわゆる"大課長"的な状態に陥ってしまいます。そうならないためにも、部長職がとりわけ意識すべき活動は次の3つです。
- 中長期課題と足元の課題を同時実現する道筋を描く
- 組織の動き方を変えていくための戦略的な介入をする
- 継続的に革新し続けられる組織力を開発する
実践方法を習得する
部長職が早い段階で上記の活動に一歩踏み出せるようになるには、思考や行動様式の習得が有効です。中長期視点でのシナリオの描き方や組織への介入の仕方など、能力開発の機会は任用後の早い段階で設けるのがよいでしょう。
新しいチャレンジをインキュベーションする部長の早期育成
- グローバル競争に勝つ組織となるため、人材マネジメントのあり方の刷新が経営課題に浮上していた
- マネジメントサイズの適正化を図ると共に、マネジメント層の意識や行動を変えていく教育施策に着手することとなった
- 施策展開にあたっては、既存のマネジメント層のレベルアップと今後のマネジメント昇格時の教育体系の見直しを同時に行うこととなった
- 既存の全マネジャーにマネジメントのレベルアップと共通言語づくりのための研修を実施した
- 新任部長層には、360°フィードバックと部方針策定を中心としたワークショップを実施し、課長や次長層とは異なる「部長として求められるマネジメント」について、現実の課題をもとに理解を促した
- ワークショップ後には、一人ひとりに対してコーチングを複数回実施し、新任部長が直面するチャレンジに対峙し、乗り越えていくサポートを行った
- 部長の任用時に能力開発機会を提供したことで、対象者各自が現実に直面している課題そのものを検討できる機会となり、実践的なアクションプランが策定された
- ビジョンや戦略が明らかになった人、自身が目指す状態と現実の矛盾を解決する糸口が見つかった人など、対象者全員がそれまでと異なる次元のマネジメント行動に向けて、自らシナリオをもって戦略課題を前に進めていく活動に踏み出した
- コーチングでは、自身の意思決定や行動のあり方を振り返ることで、戦略推進とマネジメントとしての能力開発双方のPDCAを回す効果もあり、コーチングの継続を望む人が多く出た
経営戦略の転換を現場に根づかせていく「支店No2」の育成
- 中長期を見据えた新たな経営ビジョンが打ち出され、実現に向けてボトムアップの動きが求められたが、現場は従来のトップダウン型マネジメントの行動からなかなか変化できずにいた
- 特に、各エリアのトップを補佐する次長層の行動変革が期待されていた
- 次長の位置付けや役割があいまいとの声が上がっていた
- 「知識を得る研修ではなく、現場に生かすことのできる研修」をテーマに、全次長を対象として、シニアマネジメントとして求められている役割を、シミュレーションを通じて学ぶ2日間の研修を実施した
- 次長としてやるべきことについて共通認識を形成すると共に、特に担当組織のミッションを明らかにするワークを集中して行った
- 研修後は、策定したミッションとそれを実現するための計画を、上司とメンバーとで共有する機会を設け、計画の進捗をフォローする仕組みを導入した
- 役割の自覚が促され、「次長として何をすべきか」というのがより明確になったという感想が多くよせられた
- 上位方針をより明確に理解するために自ら情報収集する、上位方針を自分の言葉で部下に伝える、課長層とのコミュニケーション頻度を増やす、などの行動の変化が確認された
- 結果的に、当面の業績を追いかけながら中長期的な支店のあり方や顧客ニーズについて支店全体で考える機会が増えた
