変革推進に向けたマインドセット・スキルの獲得

課題解決のポイント

体系化された変革のプロセスを学び、具体的な活動に落とし込む

変革の推進がリーダーの重要な役割だと理解する

1990年代以降、経営トップの多くが「変革」を口にするようになり、大胆なリストラクチャリングやV字回復の取り組みなどが話題になったため、変革は経営レベルの大規模な取り組みという印象を抱きがちです。実際に、「変革は上の人々が考えることだ」といった反応を示すマネジャーも少なくありません。しかし、変革の本質はこれまでとは異なる活動を、組織成員で実行していくことに他なりません。つまり、企業組織は常に変革に取り組んでいるともいえるのです。「昨年度よりも高い目標に挑戦する」「これまで扱っていなかった製品やサービスを販売する」「新しい顧客管理システムに切り替える」「新しい業績評価制度を運用する」といった変革は、人々に変化への適応を要求します。部長層を含めたマネジャー層の変革力を高めるには、こうした変革の本質の理解を促し、現在の取り組みを効果的に進めるために必要な力だという認識に立ってもらわなければなりません。

変革のプロセスを理解し、具体的な活動に落とし込む

変革は決して簡単ではありませんが、企業変革に関する先行研究は数多くあり、変革を効果的に推進していくプロセスには、一定の証明されたモデルと原則があります。日本企業のマネジャーの多くはこうした知見に触れる機会が少ないのが現状で、体系化されたモデルを知るだけでも、たくさんのヒントが得られます。変革プロセスのモデルとしては、J・コッターによる8段階モデルが有名です。なお、学ぶ際はモデルをベンチマークし、現在の取り組みを見直してみることが有効です。変革という抽象的な概念を具体的なステップや活動に落とし込んで理解することで、現状は何が足りず、何に注力すべきかが明らかになります。

変革を効果的に進める上で役立つフレームワークやスキルを習得する

変革を効果的に推進していくには、変革が必要であるという根拠の説明や関係者の共感を得るビジョンの表明が極めて重要です。これらを自分の言葉で自信をもって説明するには、内外環境を分析するフレームワークや、優れたビジョンの要件などについて理解を深める必要があるでしょう。また、抵抗者への効果的な対処、人々のモチベーションの維持など、対人面での影響力の開発も重要なテーマです。こうした影響力は一定のスキルを身につけることでカバーできる側面も多々あります。そうしたスキルを学び、実践する機会を提供することが有効です。また、部門単位で具体的な変革テーマに関するワークショップを開催し、変革の推進を担うマネジャー同士で、定期的にピアコーチング(相互コーチング)する場を設けるのも効果的な方法です。

変革の役割や機能を担えるかどうかは部長・経営層への大きな分岐点

施策例

事例:食料品関連企業 変革推進とリーダーシップ強化を意図したアクションラーニング

背景

  • 市場のグローバル化の進行に伴い、事業運営のスピードアップとコア分野での競争力強化が急務だった
  • 競争力強化に向けての変革活動がトップダウンで始動し、各領域で変革を推進する部長層のリーダーシップを強める必要があった

施策

  • 全社的な変革の推進とリーダーシップ開発の同時実現を意図して、部長層を対象とした変革ワークショップ、具体的には、内外環境の分析を通じて自社が置かれた状況を把握し、各部における変革課題を特定して、半年から1年かけて実行していくアクションラーニングを実施した
  • 実行にあたっては、効果的な変革推進のプロセスと原則、リーダーとして必要なマインドセットとスキルを学ぶ機会を提供し、受講者が共通のフレームに則って変革推進をモニタリングできるようにした
  • 実行プロセスでは、役員層との定期的なミーティングと、受講者同士による月一度の相互コーチングの機会をセットし、変革のプロセスを相互にサポートし合う関係づくりを行った

成果

  • 受講者の担当組織が戦略課題を実行すると共に、各自が直面している課題への理解が深まった。そのことで、部分最適思考から脱却して部門横断的な変革課題が大きく進展した
  • 受講者が変革を推進していくには、ワークショップで学んだことを担当組織のメンバーと共有する必要があり、その共有プロセスを通じてメンバー層の意識が変化するなどの副次的な効果が見られた

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