影響力の大きさに対応できるリーダーシップ開発

課題解決のポイント

自分らしいリーダーシップを取り戻す「内省」の機会が重要

業務遂行スキルの開発より、リーダーシップの開発に正面から向き合う

部長・経営層として、担当する組織や機能のあるべき状態を描き、変革を進めていく際に特に求められるのは「人を動かすことができるか」、つまりリーダーシップです。リーダーシップは若手から継続的に開発が期待されていますが、部長・経営層になって初めてその重要性が再認識されるケースが増えています。具体的な場面で、「この上司の言うことを信じられるか」への答えに「YES」と言ってもらえるかどうかが、戦略推進の成否を分けることも少なくありません。
リーダーシップ開発に向けては、まず自らを知り、周囲からの期待を踏まえて、自分らしいリーダーシップを取り戻す「内省」の機会が必要です。特に、さまざまな期待役割に応えようとするあまり、自分らしいリーダーシップを封じ込めている場合には、再び自分と向き合う必要があります。

自らの負の側面も把握した上で、新たなリーダーシップの獲得を図る

自らと向き合い、自分らしいリーダーシップを取り戻す活動のなかで重要なのは、自らのネガティブな側面を把握し、向き合っていくことです。特に、近年のグローバルレベルでの企業での不祥事において、部長・経営層のリーダーシップの負の側面の影響がよく指摘されます。ネガティブなリーダーシップ要素は、一般的に「ディレイルメント(=脱線)」と呼ばれ、具体的には「利己性」「防衛性」「回避性」などが挙げられます。それらのなかには、これまでのキャリアで成果を出すため、効果的に使ってきたものも含まれているでしょう。しかし、管理範囲が広がる部長・経営層は、こうしたマイナス要素を時に捨てていかなければなりません。すでに自覚していた負の側面にも改めて向き合い、そのリスクを十分に踏まえた上で自らのリーダーシップのあり方を変えていく必要があります。

部長・経営層に求められる新たなリーダーシップの獲得には、次のようなものが必要です。

  • 周囲からの現状・期待を把握するためのサーベイやコメント
  • 職務や職場から離れた十分な内省の時間
  • 時に厳しく、時に温かく関わってくれる第三者(トレーナーやコーチ)
部長・経営層に求められる「リーダーシップの6機能」

施策例

事例①:食料品関連企業 ユニークな360°サーベイを用いた資質の把握とコーチング

背景

  • リーダーシップバリューに照らした人となりの把握の必要性が生じていた
  • 対象者ごとの能力開発ターゲットの特定と個別アクションへのサポート(実践促進)が必要だった

施策

  • 人となりが測定可能な、ユニークな「360°サーベイ」の実施とフィードバックを実施した
  • 個別コーチングの実施と継続的なモニタリング(成果創出・リーダーシップ変革支援)を行った

成果

  • これまではスキルや専門性でマネジメントをしていた方々のリーダーシップスタイルが変わった
  • 組織長のコーチングの効果もあって、業績不振だった組織の売上が期待以上に高まった

事例②:化学工業関連企業 360°サーベイを用いた行動変容に向けた集中トレーニング

背景

  • 事業変革に向けたリーダーシップのレベルアップが急務だった
  • 対象者同士の影響力も活用して、各人のリーダーシップレベルや組織内の関係性を高めていきたかった

施策

  • 360°サーベイを用いた集合型研修を実施し、相互フィードバック・内省を促した

成果

  • 自分自身への期待を再認識し、変革に向けたアクションがとられた
  • 対象者同士の関係性が深まり、お互いに厳しい要望も言い合えるようになった

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