計画的な経験デザイン

課題解決のポイント

鍵となる経験を抽出し、仕事の付与やOJTを意図して行う

経営人材に求められる経験を明らかにする

経営人材に求められる能力(スキル・スタンス)は、仕事における経験を通じて開発されます。その能力を定義すると共に、能力開発に必要な経験とは何かを明確にすることが重要です。その経験を弊社では、先行研究や調査から導き出した「経営人材の育成に必要な8つの経験」と「経験を構成する3つの要素」として捉えています(図表参照)。これらの枠組みを活用しながら、成長に必要な経験を明らかにしていきます。

経営人材の育成に必要な8つの経験
経験を構成する3つの要素

例えば、「経営人材の育成に必要な8つの経験」のなかの"権限が及ばない人を動かす経験"を考えると次のようになります。「"商品開発"という職務で、前例のない技術を使うために他部門の合意と協力を引き出しながら開発を進める困難さを伴う経験」というように経験を具体化することができます。このように、経験という観点から育成を考えることで、Off-JTに留まらない能力開発の機会を検討することが可能になります。

成長に向けた経験ストーリーを描く

会社の事業や置かれている環境によって経営人材に求められる能力は変化します。それに応じて経験すべきことの"経験の順序"と"必要な職務経験の多様さ"は、異なっていきます。
例えば、複数の事業領域をもち、大規模な組織をマネジメントすることが必要な会社は、"複数の事業領域や業務機能の知見・経験をもつゼネラリストとして、大局的な視点から組織運営を行えること"が求められる能力として考えられます。この場合、一つひとつの経験を意味のあるものとする最適な順序と幅広い職務のローテーションが実現できる一連の流れを描いていくことになります。このように、求められる能力に照らして、経験のストーリーを描くことによって、継続的な人材育成をデザインしていきます。

育成のサイクルを支える場を作る

経験を基点にした育成に継続的に取り組んでいくためには、定期的に育成に関して議論をする場が重要です。その場の1つとして、人材開発会議があります。
人材開発会議では、どの候補人材がどのようなステータス(能力/発揮しているパフォーマンス)か確認し、成長課題を克服していくために必要な経験(職務のアサインメントやOJT)を議論します。人材開発会議で議論する前提となる候補人材の情報については、現場上司からの情報に加えてやタレントマネジメントシステムによる情報を活用することも有効です。このように、育成を議論する場と情報を整備することを通じて育成サイクルを回していきます。


施策例

事例:コンサルタント関連企業 次世代リーダーの育成に向けたキャリアパス構築

背景

  • 次世代リーダーの人材の質と量ともに不足しており、成り行き的な育成から計画的な育成に転換していくことが急務となっていた
  • 特にコアとなる人材におけるリーダーとしてのスタンス開発に取り組むことが求められていた
  • 人材開発に必要となる経験がブラックボックスになっており、可視化する必要があった

施策

  • 次世代リーダーの候補人材に必要なスタンスを定義した
  • スタンスを開発するために必要な経験を可視化した
  • 成長ステージごとに必要な経験を設定し、その経験ができる職務を紐付けし、キャリアパスを作成した

成果

  • 経験を軸としたキャリアパスの作成によって各部門の職務が可視化され、部門横断で育成に関する議論を行えるようになった
  • 人材開発委員会による中長期的な育成を検討する指針ができた
  • タレントマネジメントシステムと経験を連動させることで、計画的な異動・配置を推進するための仕組みが構築できた
※事業を担うリーダーを計画的に育てる体制をつくる「成長経験デザインコンサルティング」特設ページを公開中です。

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