テーマ

次世代リーダー育成・選抜

こんなお悩みは
ありませんか？

経営から「将来の幹部を育ててほしい」と要望されたが、何をすればよいかわからない
社員を選抜して研修を行うのが初めてで、どうやって候補者を選べばよいかわからない
研修の最後で経営陣向けに提言をさせているが、受講者のアウトプットが物足りない
研修による明確な効果が感じられなかったが、見直しポイントがわからない
仕事を通じて人が育つことは理解しているが、配置や登用にまで手がつけられていない

問題・背景
主な課題
おすすめコンテンツ

問題・背景

重要性が増す一方で、取り組みに満足している企業は少ない

「次世代リーダー育成」（企業によっては「経営人材育成」）の定義はさまざまですが、一般的には、「企業の将来を支えるリーダー（経営人材）を意図的・計画的に輩出するため、主に部長・課長層から候補者を選抜し、研修や困難な仕事の割り当てなどを通じて、徹底的に鍛え上げていく取り組み」を指します。

環境変化が激しく、「VUCA（不安定・不確実・複雑・曖昧）の時代」と言われるなか、前例の踏襲から脱却し、変革を牽引していく経営リーダーへの期待はますます高まっています。そうした背景から、「次世代リーダー育成」は多くの企業で重要な経営課題の1つと考えられており、実際に取り組む企業が増えています。しかし、育成施策に満足している企業は20%未満（弊社「経営人材育成実態調査2012」より）と少ないのが現状です。これは次世代リーダー育成特有の難しさに起因するもので、具体的には以下の4つの困難が挙げられます。

（１）学習にかかる期間が長い

経営を担う上で必要となる能力が多岐にわたり、座学だけでは身につきにくいことから、アクションラーニング・実践・振り返りを組み合わせた教育プログラムを採用する企業が増えています。このようなプログラムを実施するには数カ月～1年程度の期間が必要で、単発の研修実施に比べると、長い期間を要し、かつプログラム設計の難度も高まります。

（２）学習してから実際に知識・スキルを使うまでの「空白期間」が長い

育成の対象者（候補者）は通常40歳前後ですが、実際の役員昇格は50歳前後です。約10年の「空白期間」に研修の学びを生かす機会が少ないと、せっかく学んだ知識やスキルが定着しないまま、風化してしまいます。

（３）候補者への期待や施策のゴールを明確に伝えにくい

日本企業の人事管理上の特徴である「遅い昇進」や「横並び志向の強さ」により、選抜した後も、本人にリーダー候補としての期待を明示することをためらう企業が少なくありません。（２）で記したように「空白期間」が長いため、将来のポジションを明確に約束することが困難なことも、候補者への期待を明確に伝えにくくしている一因です。しかし、対象者としては、期待を明確に伝えられなければ、学習のモチベーションを維持するのが難しいのは当然です。

（４）費用対効果がはっきりしない

（１）～（３）の理由から、研修を始めたものの、その後の経過観察やフォローが続かず、一時的な研修の提供で終わってしまい、結果的に費用対効果がはっきりしないことが、次世代リーダー育成における大きな問題となっています。

主な課題

経営と人事が一体となり、全社的な推進体制を整えることが重要

では、どうすれば効果的に次世代リーダーを育成することができるでしょうか。

まずは、企画の段階で経営と人事が一体となり、次世代リーダー育成の「必要性」や「期待成果」を明らかにしておくことが重要です。先に述べたように、次世代リーダー育成の取り組みは長期にわたり、さまざまな関係者を巻き込むことになります。関係者の意識統一・目線合わせのためにも、最初のゴール設計が重要です。弊社の調査では、自社の次世代リーダー育成の取り組みに満足している企業は、そうでない企業に比べて、事前に「目的」や「身につけるべき能力要件」を明確にしていることがわかっています。

次に、研修だけでなく、異動や配置による新たな仕事経験の付与までを含めた育成計画を立てることが必要です。育成を目的とした異動や配置を実施するためには、経営者が関わる推進体制を構築できるかどうかが鍵となります。その上で、候補者一人ひとりにどのようなチャレンジの機会を与えるべきかを考えるために、人材アセスメントや研修で本人の強み・弱みを明らかにして、経営や人事、あるいは必要に応じて候補者の上司と共有しておく必要があります。

目的やゴールを明確にし、経営者を巻き込んだ推進体制を整えることは、次世代リーダー育成の大前提です。その上で、育成プロセスにおける主な課題としては、次の3点が挙げられます。