次世代リーダー候補者の発掘・動機付け
課題解決のポイント
次世代リーダー候補者を段階的・多面的に見極め、動機付ける
科学的に検証された"ものさし"で、候補者を見極める
多くの企業では、次世代リーダーの候補者は、現在の活躍度合いを基準にして各部門や部署からの推薦で選出しています。しかし、現在の役割での活躍度合いと、今後の活躍可能性は必ずしも一致しません。そこで、適性検査やアセスメント研修といった科学的に検証された手法で、通常の業務では見えない「今後の活躍可能性」を測定することが有効となります。そのとき"ものさし"となる手法は、その後の活躍との関係がしっかりと実証されているものを選ぶことが大切です。
段階的・多面的に、候補者を見極める
次世代リーダー候補者を見極める際は、一度にすべての側面を見ていくのではなく、段階的に見極めていくことが有効です。例えば、まずは現在の活躍度合いをもとに候補者を一次選抜し、次にリーダーとしての適性を確認し、最後に今後必要となる能力のポテンシャルを測定します。このように、段階を分けながらさまざまな観点で絞り込んでいくプロセスが考えられます。
期待と現状を伝えて、候補者を動機付ける
リーダー候補者を見極めた後は、次世代リーダーに必要とされる知識や学びを得る場や、現場で実践する機会を提供していきます。この学びの機会を最大限に生かすためには、期待する役割を明示すると共に、それに照らして学びを意味付け、関連付けることが重要です。一般的に学びは、本人がその必要性を実感したときや、目標が明確であるときに効果が高まると言われています。したがって、次世代リーダー育成施策のなかに、期待する役割の全体像を伝えるプロセスや、アセスメント結果と照らし合わせて、今後どのような能力を開発する必要があるかについて人事や上長と合意するプロセスを組み込むことが肝要です。
施策例
事例：電子部品・デバイス関連企業 期待役割に照らした候補者の見極め・動機付け
背景
- 海外企業の参入などの影響で、業界の競争環境が厳しさを増していた
- 価格競争が激しい業界内で売上を伸ばしていくために、新たな事業を立ち上げていこうとしたが、事業を牽引できる人材が社内に見つからなかった
- 今後は、意図的にリーダーを育てる必要があった
施策
- 継続的に高い成果をあげている人材のなかから、事業トップの推薦によって候補者人材を選定し、さらにアセスメント研修を実施して、得点が高い人材をリーダー候補人材とした
- リーダー候補人材たちには、事前に必要な知識をインプットした上で、事業トップの協力のもとに立ち上げた「事業変革プロジェクト」の推進役を任せ、現場での実践を通じた人材育成を図った
成果
- 一連の実践を通じて、今後活躍する可能性が高いリーダー人材の見極めができた
- 施策に参加した人材のレベルが全体的に高まった
