課題解決のポイント
求める人材像に照らして、活躍可能性が高い人材を見極める
「求める人材像」を明確にする
自社のそれぞれの役割で成果をあげるのはどのような人材なのか、つまり「求める人材像」をまず明らかにします。求める人材像は、人事制度と一貫性をもっている必要があるため、役職や等級ごとの人材要件が不明確な場合は、その設計から着手した方がよいでしょう。
「評価内容の妥当性」を確認する
成果を出す人材を見極めるには、成果につながる能力・特性を「表出させて」「測定する」必要があります。成果と関連の薄い能力や特性をどれだけ正確に測定しても意味がありません。また、測定しようとする能力・特性が適切でも、実際にはアセスメントという手法で表出・測定できない能力もあります。測りたい評価内容は期待する役割への適性と関連しているのか、アセスメントによって表出・測定できるのか、という点を確認することが大切です。
「精度の高いアセスメント」を活用する
正しい評価結果を得るには、アセスメントの科学性や、アセッサーの力量が高くなければなりません。評価者間でばらつきが出ないよう、精緻に言語化された評価基準があるか、訓練された専門のアセッサーを揃えられるか、などの科学的な検証がなされているサービスを選択することが肝要です。また、表面的なアセスメントでは、事前の試験対策やその場の取り繕いで高い評価になってしまうリスクもあるため、人材の能力・特性を深く洞察する構造をもつサービスかどうかを確認する必要もあります。
「受検者視点」で施策を検証する
アセスメントの一連のプロセスを通じて、受検者が気付きや学びを得られれば、結果への納得感がより高まります。アセスメントへの納得感は、昇進昇格制度全体に対する納得感にもつながります。人材アセスメントのプロセスを、単にアセスメント結果（得点）を得るためのものと考えるのではなく、受検者が新たな役割への意識転換を図る機会としても有効活用する意識が大切です。
施策事例
事例1食料品関連企業
昇進昇格基準を見直し、活躍できる人材を見極める
- 背景
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- 自社単体での成長に加えて、合併などの影響で事業が急拡大していた
- 社員一人ひとりの状況を見て昇進・昇格を決定していたが、社員数の急増に伴い、個人単位で十分に把握できない状況にあった
- これまでは個人が納得できるよう、昇進・昇格を個別運用で進めてきたが、昇格者の人数増加に伴い、制度としての基準の不透明さに対して現場の不満が高まってきた
- 施策
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- 昇進昇格基準の見直しを行った
- さらに、昇進昇格選考のプロセスも見直し、一次選考では適性検査、二次選考ではアセスメント研修でスクリーニングを行い、役員面接で最終的な昇進・昇格を決定するように変更した
- アセスメント結果は、昇進・昇格できなかった人にもフィードバックし、納得感を担保するようにした
- 昇進・昇格できなかった人にも、アセスメント結果という客観的な結果がフィードバックされるようになったことで、納得感が高まった
- 昇進昇格者の人材の質のばらつきが減り、昇進・昇格したけれども活躍できない人があまり現れなくなった
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