管理職の負担増と生成AI活用の模索に、企業はどう向き合うか？

企業を取り巻く環境変化が加速するなか、管理職には、担当部署の成果創出だけでなく、メンバーの育成、キャリア支援、職場の関係性づくり、多様な働き方への対応など、これまで以上に幅広い役割が求められています。一方で、管理職候補者不足や業務負荷の増大、管理職になりたい社員の減少など、マネジメントを担う人材をめぐる課題も顕在化しています。
さらに近年は、生成AIの普及により、マネジメント業務の一部を効率化・高度化できる可能性も指摘されるようになりました。しかし、人材マネジメントのように、人の感情や関係性、評価や育成に関わる領域で、生成AIをどのように活用すべきかについては、まだ模索段階にある企業も少なくないと考えられます。
そこで弊社では、今後の管理職の在り方を探るべく、従業員100名以上の企業に勤める人事担当者500名と管理職層500名を対象に、「マネジメントに対する人事担当者と管理職層の意識調査2026」を実施しました。本稿では、管理職に対する課題感、管理職に期待される役割、管理職自身が感じる難しさ、プレイング業務の実態、管理職支援、管理職候補者育成、そして生成AI活用の現状まで、調査結果をもとに見ていきます。
昨年実施した同調査のレポートはこちらをご参照ください。

目次

調査概要

人事担当者・管理職ともに7割超が管理職に課題感を持つ

人事が管理職に最も期待するのは「メンバーの育成」

管理職はマネジメントとプレイヤー業務を両立している

管理職支援は研修中心。今後はAI活用支援や負担軽減への関心も高い

管理職候補者不足と生成AI活用が今後の大きなテーマに

まとめ

調査概要

企業の人事担当者および管理職層（マネジャー・課長・部長）を対象としました。

対象	企業の人事担当者、管理職層
人数	1,000名(内訳：人事担当者500名、管理職層500名)
時期	2026年6月
方法	インターネット調査
属性分布	【従業員規模100名以上】 100～199名　15.9％ 200～399名　17.3％ 400～599名　16.5％ 600～999名　16.9％ 1,000名以上　33.4％ 【役職】 <人事担当者> 代表取締役（社長）・副社長　　　　　　　　　0.2％ 専務取締役・常務取締役・役員・取締役クラス　0.8％ 事業本部長・部長クラス　15.4％ 支店長・工場長クラス　2.2％ 課長クラス　28.8％ 係長・主任クラス　21.4％ 一般社員　30.6％ その他　0.6％ <管理職層> 事業本部長・部長クラス　29.8％ 課長クラス　70.2％ 【管理職層の職種】※全体50％の内訳 経営企画　6.6％ 販売・営業　18.6％ 製造　8.4％ 調達・仕入れ・バイヤー　2.6％ 社業全般　1.2％ 宣伝・マーケティング　2.2％ 経理・財務・監査　4.8％ 労務・総務　29.2％ 情報システム・情報処理・システム　5.2％ 研究・開発　7.6％ その他　13.6％ 【管理職層のマネジメント経験年数】 1年未満　15.2％ 1年以上～2年未満　11.8％ 2年以上～5年未満　21.0％ 5年以上～10年未満　22.0％ 10年以上　30.0％

※図表・グラフの数値は、小数点第2位を四捨五入しているため、合計が100.0％にならない場合があります。

人事担当者・管理職ともに7割超が管理職に課題感を持つ

＜図表1＞管理職層に関する課題感【人事担当者】【管理職層】

管理職に関する課題感を持っていますか。お勤めの会社の管理職について、最もあてはまるものを1つ選択してください。

まず、自社の管理職に関する課題感について聞いたところ、人事担当者では「強い課題感を持っている」が30.8％、「やや課題感を持っている」が40.2％となり、合わせて71.0％が管理職に課題感を持っていることが分かりました。管理職でも、「強い課題感を持っている」が29.2％、「やや課題感を持っている」が48.8％となり、合わせて78.0％が課題感を持っている結果となりました。人事担当者だけでなく、管理職自身も、自分たちを取り巻く状況に課題を感じている人が多いことがうかがえます。

＜図表2＞管理職に関して課題に感じていること【人事担当者】【管理職層】

管理職に関して「課題感を持っている」とのことですが、課題に感じていることを具体的にお教えください。（複数選択）

課題感を持っている回答者に、具体的にどのようなことを課題に感じているか聞いたところ、人事担当者では「管理職としてのパフォーマンスが不十分」が53.2％で最も高く、次いで「管理職の仕事の増加や期待の高まりにより、負担が大きくなっている」が50.4％、「管理職候補が不足している」が49.3％となりました。また、「会社や人事として管理職育成が十分に行われていない」も44.8％と高く、人事側では管理職個人のパフォーマンスだけでなく、育成・候補者確保の難しさも課題として認識されています。

人事が管理職に最も期待するのは「メンバーの育成」

＜図表3＞管理職に期待していること【人事担当者】／管理職の役割【管理職層】

管理職にどのようなことを期待していますか。お勤めの会社で、管理職に期待しているテーマを以下から3つまで選択してください。【人事担当者】

管理職としてあなたが重要だと考えている役割は何ですか。以下から3つまで選択してください。【管理職層】

次に、人事担当者に、管理職にどのようなことを期待しているか聞いたところ、「メンバーの育成」が41.8％で最も高くなりました。次いで、「部署内の人間関係の円滑化」が26.4％、「業務改善」が25.6％、「担当部署の目標達成／業務完遂」が25.4％となりました。

この結果からは、人事担当者が管理職に対して、単に業績目標の達成や業務遂行だけを求めているのではなく、メンバーを育て、職場の関係性を整え、業務改善を進める役割を期待していることが見て取れます。また、「部署内の人間関係の円滑化」の選択率が、前回調査から+4.4ptとなっており、離職防止やエンゲージメント向上に対するニーズの高まりが影響している可能性も考えられます。

さらに、「会社・事業の戦略テーマ（重点テーマ）の推進」の選択率が、前回調査から+6.4ptとなっている一方で、「学びあう風土づくり」が-6.3ptとなっていることから、昨今の経営環境により業績が厳しくなっていることを踏まえて、長期的な取り組みよりも、短期的な成果が重視されていることが推察されます。

管理職自身に、管理職として重要だと考えている役割を聞いたところ、「メンバーの育成」が46.0％で最も高くなりました。次いで、「担当部署の目標達成／業務完遂」が34.8％、「業務改善」が33.4％、「部署内の人間関係の円滑化」が29.4％となりました。人事担当者が期待する役割と同様に、管理職自身もメンバー育成を重要な役割として認識していて、選択率も突出して高くなっています。

＜図表4＞日々のマネジメント業務で難しいと思っていること【管理職層】

日々のマネジメント業務で難しいと思っていることはありますか。以下からあてはまるものをお選びください。（複数選択）

一方で、日々のマネジメント業務で難しいと思っていることを聞いたところ、「メンバーの育成・能力開発をすること」が54.0％で最も高くなりました。次いで、「メンバーの仕事に向けたやる気を高めること」が41.0％、「効率化のために仕事の進め方などを改善すること」が37.4％、「既存業務に取り組みつつ、新しい挑戦を行うこと」が35.4％となりました。

自由回答では、育成の難しさについて、「若手の育成方法が分からない」「個々の性格やスキルが違うため、一律の教え方では伝わらない」「世代間ギャップがある」「部下の主体性やモチベーションを引き出すのが難しい」といった声が見られました。また、心身のコンディションケアについては、「どこまで私生活に介入すべきかが難しい」「在宅勤務ではコンディションが見えにくい」といった声もありました。

メンバー育成への期待が高い一方で、管理職自身もその実践に難しさを感じており、その背景には、メンバー一人ひとりの状況に応じた関わり方の難しさがあると考えられます。

管理職はマネジメントとプレイヤー業務を両立している

＜図表5＞日々の業務のうちマネジメント業務が占める割合【管理職層】

あなたの日々の業務のうち、マネジメント業務が占める割合はどの程度ですか。最もあてはまるものを1つ選択してください。

管理職に、日々の業務に占めるマネジメント業務の比率を聞いたところ、最も多かったのは「50％」で20.6％でした。次いで「30％」が18.6％、「20％」が11.8％、「80％」が10.2％、「70％」が9.8％となりました。管理職といっても、マネジメント業務に専念している人ばかりではなく、プレイヤー業務を担いながらマネジメントを行っている実態がうかがえます。

＜図表6＞プレイヤー業務を行っている理由【管理職層】

マネジメント業務以外のプレイヤー業務を行っている理由として、あてはまるものをお選びください。（複数選択）

実際に、マネジメント業務比率が100％ではない管理職にプレイヤー業務を行う理由を聞いたところ、「メンバーに知識・スキルが不足しており仕事を一任できない」が35.5％で最も高くなりました。次いで、「メンバーに時間的な余裕がなく仕事を一任できない」が32.4％、「メンバーに開示できない情報を含んでいる業務がある」が29.3％となりました。

一方、「自分の専門性を維持・向上させ続けるため」の選択率は、前回（2023年）調査よりも-12.1ptとなっており、今後のキャリアを考えた主体的な選択としてではなく、人手不足などの状況でメンバーに一任せたくても任せきれないという厳しい状況があることが推測されます。

プレイヤー業務を担う状況は、管理職の業務負荷の高さや、メンバー育成に使える時間にも影響している可能性があります。図表4で「メンバーの育成・能力開発」が最も難しい業務として挙がった背景には、管理職がプレイヤー業務を担わざるを得ない業務構造も関係していることが考えられます。

管理職支援は研修中心。今後はAI活用支援や負担軽減への関心も高い

＜図表7＞

すでに実施している管理職向けサポート【人事担当者】
以下から、すでに実施している管理職向けのサポートをお選びください。（複数選択）

これから実施を検討している管理職向けサポート【人事担当者】
以下から、これから実施を検討している管理職向けのサポートをお選びください。（複数選択）

あってよかった管理職向けサポート【管理職層】
以下から、管理職としてあってよかったサポートをお選びください。（複数選択）

今はないが必要としている管理職向けサポート【管理職層】
以下から、今はないが必要としているサポートをお選びください。（複数選択）

人事担当者に、現在実施している管理職支援を聞いたところ、「評価者研修」が33.6％で最も高く、「マネジメントに関する研修の実施やeラーニングの機会の提供」が32.8％、「昇格後、しばらくたった後のフォロー研修」と「人事による個別サポート」がいずれも27.4％となりました。
また、「管理職同士のマネジメントに関する意見交換の場の設定」は25.6％、「昇格前にリーダーとしてメンバーを率いる経験の促進」は25.2％、「多面評価など部下からフィードバックを受ける機会」は24.6％でした。研修や評価者研修といった従来型の支援に加え、経験付与や相互学習、フィードバック機会の提供も一定程度行われています。

これから実施を検討しているサポートでは、「マネジメントにおけるAI活用のサポート」が25.6％で最も高くなりました。次いで、「マネジメント業務の負荷を軽減するための取り組み」が24.6％、「外部のコーチによる個別コーチング」が21.8％、「WEBなどのマネジメントフォローツール」が20.8％となりました。今後の支援として、AI活用、業務負荷軽減、個別コーチング、デジタルツールによる支援などに一定の関心が向けられていることがうかがえます。

一方、管理職側に、あってよかったサポートを聞いたところ、「マネジメントに関する研修の実施やeラーニングの機会の提供」が17.8％で最も高く、「管理職同士のマネジメントに関する意見交換の場の設定」が17.4％、「評価者研修」が16.0％となりました。人事側が実施している支援と、管理職側が有用だと感じる支援には重なりが見られ、研修や意見交換の場は管理職にとって有用なサポートとなっている実態がうかがえます。

今はないが必要としているサポートでは、「マネジメント業務の負荷を軽減するための取り組み」が15.0％で最も高く、「外部のコーチによる個別コーチング」が12.0％、「マネジメントにおけるAI活用のサポート」が11.4％となりました。管理職側からも、負荷軽減や個別支援、AI活用支援へのニーズが見られます。

管理職候補者不足と生成AI活用が今後の大きなテーマに

＜図表8＞課長・マネジャー候補の育成や選抜における難しさ【人事担当者】

課長・マネジャー候補の育成や選抜において、難しいと感じていることをお選びください。（複数選択）

人事担当者に、課長・マネジャー候補の育成や選抜における難しさを聞いたところ、「課長・マネジャーになりたいという社員が減っている」が34.0％で最も高くなりました。次いで、「課長・マネジャー候補に向けた育成の進め方」と「課長・マネジャーになる前に必要な経験を積ませること」がいずれも31.6％、「課長・マネジャー候補として選抜できる母集団の形成」が27.6％となりました。

＜図表9＞管理職候補者を増やすために実施していること【人事担当者】

管理職候補者を増やすために実施していることをお選びください。（複数選択）

管理職候補者を増やすために実施していることでは、「キャリア面談などを通じた管理職志向の確認と支援」が23.0％で最も高くなりました。次いで、「管理職のやりがいや成長イメージの情報提供」が18.6％、「若手・中堅社員を対象にした管理職候補の早期選抜・タレントプール化」が18.4％、「複数部署での業務経験」が17.4％、「管理職昇格前研修の実施」が17.0％となりました。

いくつかの施策が選ばれてる一方で、「実施していることはない」が32.8％と最も高くなりました。管理職になりたい社員の減少や候補者不足が課題として挙がるなかでも、候補者を増やすための取り組みを特に実施していない企業が一定数あることが分かります。

＜図表10＞マネジャーの役割・業務における生成AI活用状況【管理職層】

マネジャーの役割・業務のうち、生成AIを活用しているものをお選びください。（複数選択）

マネジャーの11の役割

今回の調査では、管理職に対して、マネジメント業務における生成AI活用についても聞きました。マネジャーの役割・業務のうち、生成AIを活用しているものでは、「計画・企画立案」が14.8％で最も高く、「業務の改善」が14.0％、「人材育成」が12.6％、「評価」が12.0％となりました。一方で、「あてはまるものはない」は49.4％であり、約半数の管理職は、少なくとも本設問で挙げたマネジャーの役割・業務においては、生成AIを活用していません。

＜図表11＞生成AIの利用頻度【管理職層】

日常生活および人材マネジメントにおける生成AIの利用頻度について、最もあてはまるものを1つ選択してください。

生成AIの利用頻度を見ると、日常生活では「全く利活用していない」が31.0％で最も高く、「週に1～2日」が20.8％、「月に1日以下」が12.8%、「週に3～4日」が12.6％と続きました。人材マネジメントで生成AIを活用している管理職では、「週に1～2日」が25.8％、「月に1日以下」が24.5％、「月に2～3日」が21.9％となり、日常的に頻繁に使う層と、必要に応じて使う層が混在しています。

＜図表12＞生成AIによる人材マネジメント業務の削減可能性【管理職層】

生成AIによって、人材マネジメント業務をどの程度削減できると思いますか。最もあてはまるものを1つ選択してください。

生成AIによってどの程度マネジメント業務を削減できると思うかを聞いたところ、人材マネジメントでは「分からない／判断できない」が40.4％で最も高くなりました。一方で、「業務がよりスムーズになるレベルの削減ができる」が15.2％、「業務のやり方や流れを見直すレベルの削減ができる」が12.4％、「業務内容が抜本的に変わる・特定の業務がなくなるレベルの削減ができる」が11.0％、「人員配置や役割の再設計が必要なレベルで削減できる」が10.8％となりました。

仕事マネジメントでは、「分からない／判断できない」が39.6％で最も高く、「業務のやり方や流れを見直すレベルの削減ができる」が17.8％、「業務がよりスムーズになるレベルの削減ができる」が16.4％、「業務内容が抜本的に変わる・特定の業務がなくなるレベルの削減ができる」が12.6％となりました。生成AIによる削減効果について、一定の可能性を感じている回答者がいる一方で、まだ判断しきれていない管理職も多いようです。

＜図表13＞生成AI活用によるマネジメント業務の変化見通し【管理職層】

生成AIを活用することで、マネジメント業務はどのように変わると思いますか。あてはまるものをお選びください。（複数選択）

生成AIを活用することでマネジメント業務がどのように変わると思うかを聞いたところ、「分からない」が33.2％で最も高くなりました。次いで、「マネジメント業務そのものが減り、管理職の負担が下がる」が18.2％、「マネジメント業務の難度が下がり、担える人がこれまでよりも増える」が16.2％、「マネジメント業務を担うことへの心理的負荷が軽減する」が15.4％となりました。一方で、「これまでになかった新たなマネジメント業務が増え、管理職の負担は変わらない／または増える」は14.6％、「AIには解決できない問題に対処するなど、マネジメント難度が上がる」は13.0％でした。

人材マネジメントに生成AIを活用している管理職に、具体的な活用方法を自由回答で聞いたところ、評価コメントの作成支援、メンバーの業務実績や行動データの整理、日報や面談記録の要約、育成方針の壁打ち、メンバーの性格や傾向の分析、資料作成、会議議事録の要約などが挙げられました。仕事マネジメントでは、計画立案、進捗管理、業務改善案の検討、議事録作成、資料要約、マニュアル作成、情報収集などで活用されています。

＜図表14＞

人材マネジメントへの生成AI活用に期待していたこと【管理職層】
人材マネジメントに生成AIを活用することで、どのようなことを期待していましたか。あてはまるものをお選びください。（複数選択）

人材マネジメントへの生成AI活用によって起こった変化【管理職層】
人材マネジメントに生成AIを活用したことで、どのような変化が起こりましたか。あてはまるものをお選びください。（複数選択）

人材マネジメントに生成AIを活用することで期待していたことでは、「評価の公平性や正確性の担保」が28.5％で最も高く、「人材マネジメント業務の効率化・時間短縮」が27.8％、「マネジメントにおける心理的負荷の軽減」が27.2％、「メンバー一人ひとりへの対応の充実」が23.8％、「人材マネジメントの計画や内容の質の向上」が23.2％となりました。

実際に生成AIを活用したことで起こった変化では、「人材マネジメントの計画や内容の質が向上した」が26.5％で最も高く、「人材マネジメント業務の効率化・時間短縮につながった」が22.5％、「チームや組織全体にポジティブな影響があった」が21.9％となりました。「マネジメントにおける心理的負荷が軽減された」と「自分のマネジメントの癖や傾向が見えてきた」はいずれも19.2％であり、活用している層では、質向上や効率化を中心に一定の変化を実感している回答者が見られます。

＜図表15＞人材マネジメントに生成AIを活用していない理由【管理職】

人材マネジメントに生成AIを活用していない理由として、あてはまるものをお選びください。（複数選択）

人材マネジメントに生成AIを活用していない理由としては、「特に理由はない」が46.4％で最も高くなりました。具体的な理由として挙げられた回答には、「『感情』『人間性』を扱う仕事に生成AIは適さないと感じている」が13.8％、「ピープルマネジメントにおいて、どのように生成AIを利活用していいか分からないから」が12.9％、「ピープルマネジメントにおける生成AIの利活用メリットがイメージできていないから」が11.7％、「人事に関わる重要な判断を生成AIに委ねることに不安がある」と「マネジメント業務は言語化されていないものが多く、生成AIに渡すインプットがないから」がいずれも10.9％でした。

これらの結果からは、生成AIがマネジメント業務の効率化や質向上に寄与する可能性を感じている回答者がいる一方で、人材マネジメントのような人に関わる領域では、活用方法や活用範囲、AIに委ねるべき領域と人が担うべき領域の整理に課題を感じている回答者もいることがうかがえます。

まとめ

本調査では、人事担当者・管理職のいずれも7割超が管理職に課題感を持っていることが分かりました。なかでも、管理職の仕事の増加や期待の高まりにともなう負担感は人事担当者・管理職の双方で高く、管理職の過重負荷が依然として課題であることがあらためて示されました。

「仕事」と「人」の両面で難しさを抱える管理職

管理職自身が重視する役割を見ると、2023年の同調査ではメンバー育成や動機づけなどのピープルマネジメントに比重が置かれていたのに対し、2026年では「業務改善」や「担当部署の目標達成／業務完遂」など、仕事マネジメントに関する項目の順位が上がっています。経営環境の変化を受け、管理職は人に関わる役割に加えて、業務面での成果創出や改善推進もより強く意識する状況に置かれていることがうかがえます。

しかし、管理職が日々のマネジメント業務で難しいと感じていることは、依然としてピープルマネジメントに集中しています。つまり、業務面での成果創出や改善への要請が高まる一方で、メンバー育成や動機づけといった人に関わるマネジメントの難しさも残り続けており、管理職は「仕事」と「人」の両面で複雑な課題に向き合っているといえます。
ここで着目に値するのは、プレイング業務の比率の変化です。マネジメント業務比率が40％以下の管理職が2023年では4割程度だったのに対し、2026年は5割に到達しようとしており、プレイングマネジャー化がさらに進んでいることが分かります。業務面での成果創出や改善への要請に対応するために、実際に管理職自身が手を動かす業務が増えていることがうかがえます。

生成AI活用による、管理職支援の可能性

こうした状況下で、生成AI活用については、仕事面とピープルマネジメント面も両方で活用の可能性を感じている管理職は多いものの、実際に活用している人はまだ少ないのが現状です。
ピープルマネジメント面で難しさを感じるマネジャーが依然として多いということから、AIをピープルマネジメント面に活用できる見通しが立てば、管理職の負担感の低減につながる可能性は高いと考えられます。

人事に求められる取り組み

人事としては、以下の3つの取り組みが有効と考えられます。
第1に、未活用層への啓発です。AI活用の可能性を感じながらも活用していない管理職に対し、具体的な活用事例や効果を示すことで、導入への心理的障壁を下げる取り組みが重要になるでしょう。
第2に、ガイドラインの策定です。ピープルマネジメント領域でのAI活用にあたっては、倫理的課題や活用の適切な範囲を明示することが重要です。
第3に、管理職と共にピープルマネジメントでの活用を模索していく試みです。一方的なツール提供ではなく、管理職の実際の困りごとに寄り添いながら、共創的にAI活用の方法を探り、組織に最適な活用方法を確立していくことが期待されます。
このような支援が、管理職の過重負荷状態を軽減し、管理職候補者の創出と管理職の魅力アップにもつながる重要な投資になるのではないでしょうか。