CESを通じて経営者育成に本気で向き合う。3回の実施でメンバーに芽生えた経営者視点と想定外の成長

アズビルは、グローバルに事業を展開している総合オートメーションメーカーです。グローバルで「ビルディングオートメーション」「アドバンスオートメーション」「ライフオートメーション」の3つの事業を推進し、顧客を中心に、オフィスや生産の現場、生活といったさまざまな現場で“azbilグループらしい事業モデル”にて価値を提供しています。1906年の創業以来、創業者・山口武彦氏の「人間の苦役からの解放」を原点として、計測と制御の技術を追求し、「人を中心としたオートメーション」を目指してきました。グローバルの売上高は3003億円（2024年度）、従業員数は連結8922名（2025年3月31日現在）に上ります。

アズビルの取締役 代表執行役社長・山本清博氏は、あるときコミュニケーション・エンジニアリング・サービス（以降CES(セス)）と出会い、最初に自身が体験して「経営者育成の価値」を感じ、これまでに参加者を変えて社内で3回実施しています。その結果、経営者の立場に立って考えるようになるなど、想定外の成長を遂げたメンバーもいたといいます。エグゼクティブコミュニケーションエンジニアの柳井が、CESにどのような価値を感じたのか、実施してどのような効果があったのか、山本氏に詳しく伺いました。前後編の2回に分けてお送りします。

●対談者紹介

山本清博氏
アズビル株式会社 取締役 代表執行役社長

柳井裕至
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ エグゼクティブコミュニケーションエンジニア

目次

激変する環境に対して、自ら経営者の立場に立って考え、行動できる次世代経営人材を増やしたかった

参加者の1人は早くも想定外の変貌を遂げ、経営者視点で物事を考え行動するようになった

私自身が体験して直感的に効果を実感し、社員向けに実施することを決定

後編に向けて

激変する環境に対して、自ら経営者の立場に立って考え、行動できる次世代経営人材を増やしたかった

柳井：まずは、山本さんが経営者として、アズビルを取り巻く経営環境をどう捉えていらっしゃるのか、そのなかで、次世代を担う経営人材に何を託したいと思っていらっしゃるのか、伺わせてください。

山本：現代の社会環境が激変し、特に2つの観点で先行きが予見困難になっています。1つは「地政学的環境の大変化」です。これまでの世界政治は比較的安定しており、集合知がそれなりに機能していました。ところが今、アメリカ・中国・ロシアなどが既存の集合知を崩し、考え方や行動を大きく変えています。例えば、アメリカはドンロー主義を掲げ、政治的な立場を明らかに転換しました。今後、これらの大国がどのように動き、世界政治がどのようになっていくのかは誰にも予想がつきません。

もう1つは「生成AIの登場」です。多くの人が同意してくれると思いますが、生成AIは誰にも今後を予見できないレベルの技術革新です。生成AIによって未来がどうなるのか、私たちや他の多くのビジネスがどう変わるのかは極めて不透明です。

柳井：この2点は、アズビル様に限らず、他の企業経営者の多くも同様の意見ではないでしょうか。全企業が直面している大きな問題だと思います。

山本：企業経営者が、このような激変する環境に的確に対応し、良い経営を続けていくのは簡単ではありません。そのつど、現実をできる限り冷静に見つめ、適切な判断を下し、組織を動かし続けるほかにないのではないでしょうか。時には、前例にとらわれずに積極的に行動を起こす必要も出てくるでしょう。

柳井：そのような経営人材を育てるうえで、どのような考えをもって取り組んでいらっしゃいますか？

山本：経営者がこのような時代の企業経営のやり方を次世代に教えるのは、極めて難しいことです。私の考えでは、次世代経営人材は仕事のなかで自らさまざまな体験を積み、いろいろなことを考えながら、経営人材として自律的に力をつけていくのが理想です。結局は、次世代経営人材の皆さんに場数を踏んでもらい、自ら考えて行動する経験と知見を増やしてもらうほかにないのです。

柳井：全く同感です。経営人材を育てるうえで「現場の実践」に勝るものはないと思います。山本さんにも、過去に、ご自身の節目となるような体験があったと伺っています。

山本：はい、私にもありました。ただし、このような難しい時代ですから、私たち経営者は次世代経営人材を速く、かつ数多く育成しなくてはなりません。実際に経営者や経営層に近い経験を積めるポジションは決して多くありませんから、仕事を通じて育てていくだけでは間に合わないのが現状です。できれば、「日常には考えないことを考えさせる機会」として、真剣に経営者として悩み、考える機会を創出したい。私からするとCESはそれに近い。CESは経営的視座で考え、行動を起こす基礎を学んでもらうプログラムとして優れていると思います。このような環境だからこそ、CESの価値は高まっていると思うのです。

参加者の1人は早くも想定外の変貌を遂げ、経営者視点で物事を考え行動するようになった

柳井：ではここからは、先に「結果」について伺いたいです。これまでにアズビルでは、メンバーを変えてCESを3回実施されています。その結果、参加者の皆さんはどのように変わりましたか？

山本：第1回が2024年、第2回が2025年、第3回は2026年で目下実施中ですから、CESの成果が業績などに明確に表れるのはまだ先のことです。ただ一方で、すでに変化しつつある参加者が多くいることも確かです。なかでも驚いたのは、経営者の立場に立って考えるようなことを苦手としていた次世代経営人材の1人が、CESで想定外の変貌を遂げ、経営者視点で物事を考え行動するようになったことです。私は、彼の言動の変化を心から喜んでいます。

柳井：私もその方は大変印象に残っています。その参加者はある1事業の経営幹部でしたが、CESでは3つの事業領域（「ビルディングオートメーション」「アドバンスオートメーション」「ライフオートメーション」）を持ち、かつ各領域が独自の顧客・ビジネスモデル・技術を持つアズビルの経営者として、その立場に立って考え続けていました。CES後も「自部門だけではなく、全社にとっての成長を考えるようになった」と言ってくれたことがとても印象に残っています。経営者の視点を保持して考え続けようとしてくれているのですね。

山本：よくできたプログラムですよね。CESは、後半3日間の「STEP2：戦略推進マネジメント・社史プログラム」で、創業者の山口武彦から私に至るまでのアズビルの経営史を「追体験」し、徹底して経営者の立場に立って考えることを求めます。また、その前に3日間の「STEP1：自己発見・探索プログラム」を体験することで、STEP2にスムーズに向かっていける仕組みがあります。計6日間で、経営者の立場に立って考える基礎ができあがるようになっているのです。

柳井：最初は一番身近な相手、つまり参加者同士の立場に立ち合ってその感覚をつかんでもらい、 段階を踏んでより広い視野と基準をもって考える必要がある経営者の立場に立って考えてもらうという仕組みですね。

山本：私たちはこれまで、多くの企業と同じように、次世代経営人材育成のためにさまざまな学習プログラムを取り入れてきました。それらの研修にはそれぞれ長所がありますが、CESのように経営者の立場に立って考えることを実践的に学べるプログラムは他にありませんでした。CESは、その点で際立った特徴とメリットのあるプログラムだと思います。

私自身が体験して直感的に効果を実感し、社員向けに実施することを決定

柳井：山本さんは次世代の経営人材育成に大変力を入れていると聞いています。数多くのコンサルティング会社や研修ベンダーがあるなかで、なぜ私たちのサービスを選んでいただいているのか、是非教えてください。確か、最初に山本さんご自身と副社長、3人の執行役常務の5人で、計3日間のCESを受けていただきましたよね。ご自身の体験が好印象だったからこそ、その後に2回も実施してもらっていると考えてよいのでしょうか？

山本：そのとおりです。私自身が体験して「これはいい」と直感的に感じ、すぐに社員向けに実施することを決めました。

私たち5人の経営ボードメンバーは、常に一心同体で動くことが重要です。ところが、このような激変するビジネス環境では、今後の私の意思決定が従来の経験やロジックに基づかない可能性があります。新たな環境では新たな判断軸で意思決定しなければ、かえって危険だからです。副社長と常務には、そのようなときにも私の判断を深く理解し、腹落ちしたうえで行動してもらわなくてはなりません。CESは、そのような私の現時点での判断軸を副社長と常務に理解してもらううえで有用だと感じたのです。

柳井：誤解のないように補足すれば、経営ボードメンバーの関係性はもともと悪くなかったと聞いています（笑）。しかし実施してみたらもっといい状態になった、ということですよね。

山本：もちろん、私は彼らのことを十分に信頼しており、過去の私の意思決定やその理由背景をよく理解していることも分かっています。しかし今は、私自身も激変する環境に合わせてアップデートしている最中なのです。CESを通じて、そのアップデートの内容や方針についても、副社長と常務によく分かってもらえたと感じています。

それから、私は他の4人の人となりをより深く理解することもできました。当然ながら、経営ボードメンバーは日々長く話し合いますが、仕事以外のことを話す機会は決して多くありません。ところがCESでは、プログラムを通じてお互いの人生に接することになりますから、相手のことがよく分かるようになるのです。これも得がたい機会でした。

副社長や常務にとって役に立ったのですから、他の社員に役立たないわけがありません。当然ながら、次世代経営人材の育成は経営者の重要な役割の1つですから、次は1世代下の執行役員一歩手前レベルを集めて、同様のCESを実施することにしたのです。

柳井：人への投資に人一倍力を入れている山本さんだからこそ、自らCESを経験し、その良さを深く理解してもらえたことがよく分かりました。大変嬉しいです。

後編に向けて

前編では、変化する現代において次世代経営人材を育成することの重要性や、山本社長がCESを自ら体験し、その後2回目の実施に至った経緯をお聞きしました。後編では、CESの「STEP1：自己発見・探索プログラム」「STEP2：戦略推進マネジメント・社史プログラム」の具体的な感想や効果について、存分に語っていただいた内容をお届けします。