社長が企業買収を断ったエピソードを全員で「追体験」し、結束が強くなった

i-plugは、新卒オファー型就活サービス｢OfferBox｣などで知られる企業です。中野智哉氏（代表取締役CEO）が2012年に設立し、成長を続けてきました。2025年3月期の売上高は5084百万円、社員数は299名（※単体／2025年3月31日時点）に上ります。

創業以来、i-plugは中野氏を中心とする5人の経営体制で進めてきましたが、2022年から専門人材を役員として招き入れるようになりました。現在は創業以来の役員が半分、新たな役員が半分という構成になっています（※取材時は2026年1月）。2024年、中野氏はその役員・部長全員を集めて、弊社のコミュニケーション・エンジニアリング・サービス（以降CES(セス)）を実施、その後、創業以来の取締役COO直木英訓氏は自部門でも部長レベル以上を集めてCESを実施しました。

プログラム実施から1年を経た今回のインタビューで、中野氏は「既存事業を幹部に任せられるようになったことがとても大きい」と話してくれました。中野氏はなぜCESを実践され、どのような効果があったのでしょうか。また、経営幹部はどのように変わったのでしょうか。今回CES実践をご支援した鈴木が、中野氏と、創業以来の取締役COO直木英訓氏に伺いました。前後編の2回に分けてお送りします。

●対談者紹介中野智哉氏
株式会社i-plug 代表取締役CEO

直木英訓氏
株式会社i-plug 取締役COO

鈴木欧帆
株式会社リクルートマネジメントソリューションズ シニアコミュニケーションエンジニア

目次

「追体験」によって、シビアな状況下で社長がどのような決断をする人間なのか、皆が理解した

研修の効果を実感した直木氏が、自事業でも部長レベルを集めてCESを実施

実施前は「わざわざ2泊3日で集まって何をするの？」と思っていた

さまざまな階層のさまざまな場で、皆が無邪気に話し合える時間を意図的に生み出していきたい

「追体験」によって、シビアな状況下で社長がどのような決断をする人間なのか、皆が理解した

鈴木：2泊3日の役員向け、部長向けCESの第二のポイントについて、その内容を詳しく振り返っていけたらと思います。

今回は、特に“中野さんの個人史＝i-plugの社史”を紐解きながら、役員の皆さんに、中野さんがどのような意思決定をしてきたかを中野さんの立場に立って追体験してもらい、「経営者を味わって」もらうプロセスを盛り込みました。なお、通常の自己発見・探索プログラムでは社長がオブザーブに回り、皆の発言を後ろで聞いてもらいながら、進めていきます。

しかし、今回の一枚岩化の相談を受けた際、私は役員の皆さんの挑戦心を再醸成し、お互いへの深い信頼関係を構築することに加えて、「社長の覚悟や大変さを実感してもらうこと」がポイントになると考えていました。これにより「このメンバーで一丸となって進めていこう」という機運が醸成できるからです。

そこで今回は社長の中野さんにも参加者として入ってもらいました。特に、中野さんが創業当初に「ある企業からの買収提案を断ったエピソード」を役員全員で追体験したことが、大きなインパクトにつながったと思いますが、いかがですか？

中野：このエピソードは社内でケーススタディ用のケースとして書き起こしたものでもあるので、当然ながら知っている人が一定数います。今回驚いたのは、「追体験」によって、ケーススタディでは伝わらないことが伝わったことです。一言でいうと、本当にシビアな状況に立ったときに、私がどのような決断をする人間なのかを皆に理解してもらえたのです。ケーススタディでは冷静な状況分析や行動の善し悪しを議論しますが、CESのように、リアルに社長の立場に立って追体験するようなことはしません。CESがなければ、このようなことが役員に伝わることはなかっただろうと思います。

直木：また、中野はオファー採用のビジネスモデルを創出したわけですが、その背景にある想いや創出の経緯なども、役員全員に深いレベルで伝わったと思います。中野自身が経営の歴史を語るとどうしても自慢話のように聞こえる可能性がありますが、鈴木さんたちの手を介して追体験したことで、誰もが中野の自慢とは思わずに深く味わい、理解することができました。追体験はお互いへのリスペクトが深まる良いやり方だと感じました。

鈴木：この追体験が終わった後、ある役員の方は「中野さんを経営者として心からリスペクトする機会になりました。自分はまだ経営者ではないことがよく分かりました」と語ってくれましたよね。

中野：正直にいって、私は人材ビジネスの高い専門性や知識を持っていたわけでも、珍しい取り組みを進めてきたわけでもありません。その意味では、私の経営を追体験しても、特に驚きはなかったはずです。ただ、なぜ経営が苦しいときに買収提案を断ったのか、なぜ経営状況が大変なときも皆で笑いながら楽しくやっていられたのか、といった想いや姿勢の部分を追体験してもらうことには意味があったと感じています。特に新たな役員たちは、そのような私の想いや姿勢が興味深かったのではないかと思います。私自身は、今回のCESを通して、そうした想いや姿勢を役員全員に伝えられたことを嬉しく思っています。

研修の効果を実感した直木氏が、自事業でも部長レベルを集めてCESを実施

鈴木：その後、今度は2025年8月に、直木さんが統括するOfferBox（新卒）事業部の部長レベル以上の皆さんに集まってもらい、2泊3日でCESを実施しました。

直木：このねらいはシンプルで、自分らしくのびのびとパフォーマンスを発揮する人をもっと増やしたい、お互いをリスペクトして助け合うチームをつくりたい、と思ったからです。私自身がCESを受講して、自信をもって自分らしく働けるようになり、他の役員たちをより信頼できるようになりました。身を持ってCESの効果を実感できたので、皆にも同じ体験を通じて良い方向に変わってもらいたいと考えました。

鈴木：結果として、中野さんが「安心して任せられる」と思えるような、直木さんを中心としたチームができたわけですね。ちなみに印象に残っていることはどんなことですか？

直木：参加者たちがお互いの“その人らしさ”を再発見できた結果、お互いへのリスペクトが高まったと感じています。また、参加者一人ひとりに周囲からの期待が伝わったことで、その期待に応えようとする人が増えました。

鈴木：ある幹部の方も「他の人の持ち味を知れたことは大きかった。全員が『前進・成長』という観点で思考プロセスが始まり、コミュニケーションが始まっている」とおっしゃっていましたね。

直木：何よりも、職場内に自分の持ち味を生かして貢献しようという雰囲気が醸成されたことが印象的でした。また、部長たちは中途入社が多く、これまではどちらかといえば孤軍奮闘する傾向がありましたが、今はお互いにかなり助け合うようになりました。結果としてまとめると、皆が元気になり、仲間たちと一緒に楽しく働くようになりました。CESは役員レベルだけでなく、部長レベルでも十分に役立つことがよく分かりました。

鈴木：お2人の話に加えさせていただくとすれば、実施前に役員・部長の皆さんにインタビューさせていただいた際、私は「もったいない」と感じていました。一人ひとりは力もあり優秀なメンバーで、持てる力を発揮すれば十分に事業を回していく力のある方々。にもかかわらず、持てる力が発揮されていない。その原因は「お互いに対する値踏みと遠慮」であり、それが「苦しい状況のなかでも孤軍奮闘する状態」を創り出し、個々のエネルギーを減退させていく、という現象を引き起こしていたのです。中野さん、直木さんがいうように個々人が「自分らしくやっていく」状態をつくり、それをお互いに認め合う環境をつくること、そして「経営を担う」ということを実感してもらうことを通して、その力がそがれることなく事業に注がれるようになったのです。

これほどまでの成果が生まれたのは、私たちのセッションもそうですが、何より役員・部長の皆さんが「それだけの力を持った方々」であったことが一番の要因です。

実施前は「わざわざ2泊3日で集まって何をするの？」と思っていた

鈴木：ところで、ほかにもさまざまな研修がありますが、なぜCESを選ばれたのでしょうか？

中野：正直に話しますが、リクルートマネジメントソリューションズのほかにも、いくつかの会社に相談しました。役員向けの研修は初めてでしたから、各社の説明を聞くだけでは、効果の違いはよく分かりませんでした。ただ、鈴木さんは事前に私たちの話をいろいろと聞いてくれて、私たちの要望や状況に合わせてカスタマイズしたCESを提案してくれました。私たちに寄り添ってもらえたのが好印象で、鈴木さんなら信頼できるだろうと思ったのです。

鈴木：確かに、私は事前に中野さんにいろいろな質問を投げかけました。それは、中野さんや役員の皆さんに何を提供したら喜んでもらえるかを具体的に知りたかったからです。その結果、今回のCESを提供するのがベストだと考え、提案に至りました。ちなみに、実施前の皆さんの反応はいかがでしたか？

中野：CESを導入することは、役員にまったく相談せず、私がすべて1人で決めました。ですから、最初に役員に合宿形式の研修を実施すると告げたときには、全員が驚いていました。

直木：私は、中野から「役員全員が参加する一枚岩研修を実施します」と聞いて、「わざわざ2泊3日で集まって何をするの？」と思いました。皆忙しいですから、私だけでなく全員がそう感じていたと思います。私自身はチームビルディング研修に参加した経験がなく、何をするのか、まったくイメージがつきませんでした。ただ、皆で3日間話し合うこと自体は楽しそうで、最初から参加には前向きでした。

中野：意外なことに直木や創業以来の役員の方が期待感を抱いてくれており、一方で新しい役員たちはいったい何をするのだろうと不思議がっていた印象があります。

鈴木：最初やる前は、なんで3日間も？と疑問に思うお客様が大半です。しかし実施していただくと、その価値を実感してもらえることが多いため、このように研修後の感想をいただけるのは大変ありがたいです。

さまざまな階層のさまざまな場で、皆が無邪気に話し合える時間を意図的に生み出していきたい

鈴木：これから皆さんはCESのような取り組みを続けられるのでしょうか？

中野：役員レベルでは、今後もCESのような場を定期的に用意し、お互いの「微弱な情報」を共有しながら、チームの結束を強くしていこうと思っています。CESを通じて役員陣の結束が強まったことは間違いありませんが、そのまま放っておけば結束が緩んでくる可能性は十分にありますから。

また、役員に限らず、さまざまな階層のさまざまな場で、皆が無邪気に話し合える時間を意図的に生み出していきたいと思っています。例えば、部長レベルや課長レベルの結束を強めたり、斜めの関係づくりを強化したりするのもよいかもしれないと考えています。私自身は今、社長として新規事業開発に取り組んでおり、若手社員中心の新規事業開発チームを束ねているのですが、CESを参考にしながら、新規事業開発チーム合宿をこれまでに4回行いました。その結果、このチームの結束力は相当高まっており、合宿は定例行事として定着しました。CESのやり方は、このようにさまざまな場に応用可能だと思います。

鈴木：CESのような場に価値を感じているのですね。

中野：そのとおりです。泊まり込みで延々と対話する時間は一見無駄に見えますが、実際は大きな価値があります。費用対効果を説明するのは簡単ではありませんが、私自身は、CESのような場の効果を確信しており、定期的な投資に十分な意味と価値があると考えています。特に、外部から新たに仲間として加わった社員や若手社員ほど、実はこのような場を欲しています。

ただし、「一枚岩研修」という名前は近々変えるつもりです。役員陣を一枚岩にするという目標は達成したので、次のステージに向かって、研修の名前と目的を変える必要があります。今後も名前や目的をそのつど考えながら、皆で話し合う時間をいつまでも大切にしていきたいと思います。

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本コラムでは、弊社のCESを導入いただいた株式会社i-plugの中野智哉氏、直木英訓氏に、前後編に分けてお話を伺いました。