リクルート創業期の「心理学的経営」とは何か？

2019年9月、元リクルート専務取締役・大沢武志の著書『心理学的経営』（PHP研究所）を素材に人・組織観を議論する、経営者・事業責任者向けの特別イベント「『心理学的経営』から人・組織づくりを考える」を開催しました。ナビゲーターは、弊社の前・代表取締役社長であり、現・リクルートワークス研究所副所長の奥本英宏です。

大沢武志は、リクルートの創業者・江副浩正と同じく東京大学教育学部で心理学を学び、リクルート創業メンバーの1人でした。また、弊社の前身である、株式会社人事測定研究所の代表取締役を務め、多くの学生が受けるSPIを開発した人物でもあります。その大沢の『心理学的経営』に書かれているのは、リクルート創業期を支えた人材・組織開発思想にほかなりません。本イベントは1カ月前に満席となり、当日は成長企業の経営者20名にご参加いただきました。奥本はここで、リクルートらしさを育んだ「心理学的経営」について詳しく説明し、それを題材に参加者と議論を深めていきました。本記事では、その講演内容と質疑応答の一部を、当事者の言葉で紹介します。

登壇者
奥本 英宏（おくもと ひでひろ）
前・株式会社リクルートマネジメントソリューションズ 代表取締役社長、現・株式会社リクルート リクルートワークス研究所 副所長。

株式会社人事測定研究所（現 株式会社リクルートマネジメントソリューションズ）入社。
2011年、株式会社リクルート ソリューションカンパニー カンパニー長、株式会社リクルートマネジメントソリューションズ代表取締役社長に就任。企業の人事制度、人材評価、人材開発、組織開発全般のソリューションに従事。2018年4月よりリクルートワークス研究所に参画、現職。

目次

「個をあるがままに生かす」がいつも中心にあった

基本思想は「自己組織化」

意図的にカオスやゆらぎを生み出す

創業期から「社員皆経営者主義」

個性を尊重する共同体を目指してきた

ベースには自己実現人モデルがある

1時間近くにわたって質疑応答を行った

終わりに

「個をあるがままに生かす」がいつも中心にあった

私は1992年、人事測定研究所（現・リクルートマネジメントソリューションズ）に入社したのですが、当時の社長が大沢武志でした。そしていま私は、リクルートワークス研究所の研究員として、その大沢が江副と共に形づくってきたリクルート創業期の人材・組織開発思想を研究しています。本日はその研究成果の一端をご紹介します。

リクルートは1960年に創業した会社です。私はいま、1960年から1979年までを創業期と設定し、20年ほどの間にどのような人材・組織開発思想が展開されてきたのかを調査しています。幸いなことに、リクルートは創業期から社内報などを積極的に制作してきたこともあり、江副・大沢たちの言葉が数多く残っています。彼らの言葉を紐解くことで、創業期の経営の考え方をできるだけ詳細に解明しようとしています。

ところで、リクルートは、約60年の歴史のなかで3度の大転換期を乗り越えてきました。1つ目は1988年のリクルート事件、2つ目はその後のバブル崩壊などによって膨大な有利子負債を抱えた1990年代、3つ目は2010年以降に分社化を推し進め、2014年にリクルートホールディングスが東京証券取引所市場第一部に上場するまでの時期です。これらの大転換期でも、リクルートの中心には、いつも「個をあるがままに生かす」という思想がありました。この思想をリクルートは長く継承してきました。

この「個をあるがままに生かす」を一貫して重視したのが江副と大沢でした。今日は、この言葉の意味を詳しく説明したいと思います。

基本思想は「自己組織化」

最初に、私が作成した創業期の人・組織マネジメントの全体像を紹介します。

リクルートの心理学的経営は、大きく3つの楕円に分けることができます。一番外側を取り巻くのは「意図的なカオスの創成」で、これは組織文化の特徴を示しています。真ん中の「自律的な個の発現」は、組織マネジメントの方針です。最も内側にあるのは「あるがままの個の受容」で、これがリクルートの組織観・人材観のコア、組織や社員に対する根本的な考え方です。

そして、この全体のキーワードとなるのが「自己組織化」です。自己組織化とは、何かが自律的に秩序を持つ構造をつくることで、雪の結晶など自然界のさまざまなところで見られる現象です。リクルートの心理学的経営は、自己組織化を基本思想として、個人の内発的動機と組織の環境適応を最大限に高めようとするマネジメントです。これから詳しく説明しますが、初期リクルートの施策は、一人ひとりの内発的動機を高め、ゆらし、組織の変革力を高めるものが多く見られます。

それでは、3つの楕円を順に詳しく説明していきます。

意図的にカオスやゆらぎを生み出す

江副と大沢は、社内報などで、「（組織の）“動脈硬化”はなんとしても回避しなければならない」といった言葉を繰り返し発しています。彼らは、組織の固定化や階層化を何よりも恐れていました。意図的にカオスやゆらぎを生み出し、組織の固定化・階層化をできるだけ遅らせようとしていました。「あいまいそのものを経営のポリシーに」しており、「不均衡、不安定状態の創造こそ活性化の第一歩になる」と捉えていたのです。

『心理学的経営』で、大沢は認知的不協和の理論を紹介しています。認知的不協和とは、自分の選択や決定と適合しない情報が入ってくることで、心が不安定な状態になることです。例えば、私たちは自分が買った自動車のマイナス情報や、買わなかった自動車のプラス情報をあまり知りたくないものです。それは、そうした情報が認知的不協和を起こし、自分の決定を多少なりとも後悔させ、心を不安定にするからです。

江副・大沢は、この認知的不協和を組織内に絶えず起こすことで、不安定状態を生み出そうとしていました。なぜなら、私たちは誰しも、無意識に不安定状態を解消しようとするから、そしてそのときに外部情報を積極的に取り入れて、新たな自分や新たな組織を創り出そうと励むからです。つまり、創業期リクルートの経営陣は、組織にカオスを生み出し、社員たちがその不安定状態から立ち直ろうとするときのパワーを原動力に、事業や組織の革新を前に進めてきたのです。

意図的なカオスの創成は、4つの言葉で説明することができます。その中心には、反権威主義があります。江副・大沢は、権威主義的な管理と統制を嫌い、ルールや制度を最小限に抑えることで、自由闊達な風土を醸成しました。「われわれにとって重要なのは、働きやすい風土だけであって、ルールや制度は最小限のものだけでいいと思っている」という江副の言葉が、それを象徴しています。

また、同質であることを弱さや脆さとまで考え、ヘテロ（異質度）の高い集団を意図的につくろうとしたのも、特徴的です。彼らは「純粋培養によるホモジニアスな集団に変化していくのは、好ましいことではない」として、新卒採用ができるようになっても、中途入社者を採用しつづけていました。それから、多少の軋轢は恐れずにホンネの対話を重視して、合理一辺倒やタテマエを打破する文化も醸成していました。「会議のときに、みんなが自分の考えをハッキリ言う」風土づくりを進めたわけです。

さらに、非日常性を演出することで、大学サークルの盛り上がりにも似たハレ文化を維持しつづけようとしていました。「お祝いやお祭りのような経営をしてきた」のです。江副・大沢と創業期リクルートの経営陣は、そうやって組織内の熱量を高め、絶えずガチャガチャさせることで、カオスとゆらぎをなくさないようにしてきました。

創業期から「社員皆経営者主義」

リクルートは創業期から、「会社は誰のものか。社員みんなのものである」と主張し、「社員一人ひとりの仕事は、自己決定と自己責任のもとで、個人の自己実現を伴ってなされるべきものである」と声高に言ってきました。「社員皆経営者主義」という言葉すら使っていました。一貫して、自律的な個を発現させるマネジメントを志向してきたのです。

ただ、その一方で、有事の際には共同体意識を強め、大きな課題をみんなで乗り越えたり、力を合わせて短期的な目標を突破したりします。そして、課題解決や高い目標を達成したら、全員でおおいに喜びを分かち合うのです。自律性を重視するだけでなく、他方にこうした凝集性も持ち合わせているのが、リクルートらしいところです。

自律的な個を発現させるマネジメントの中心には、自由裁量の徹底があります。江副・大沢たちは、「多様な能力の要求されるマルティプルな仕事に挑戦できる仕事の環境と風土づくり」に力を入れ、部下たちには、サイズは小さくても仕事の一連のフローをなるべく担当できる「自己完結型」の割り当てにこだわっていました。

その一方で、失敗には寛容でした。例えば、失敗した社員をすぐにまた重要なポジションに就けることがよくありました。江副・大沢たちは、不確実なことに挑戦しているのだから、失敗するのは当然だと考えていました。

同時に、社員全員が高いレベルの自律的選択と判断をしていけるよう、経営情報を徹底的に開示する情報開示主義を取っていました。江副はある場で、「物であれ、人であれ、知っているからこそ愛せるわけであり、知らないものを愛するということはできない」と語っており、大沢もこれに近いことをよく言っていました。彼らは、社員に会社を知ってもらわない限り、会社愛は生まれないと考えていたわけです。これは、心理学者エーリッヒ・フロムの「愛することは知ることである。愛するための努力は、知るための努力である」という言葉に基づいた考え方で、こんなところにも、心理学科出身の2人の思想が色濃く出ています。

その象徴が、最初期から毎週のように発行していた社内報です。社内報でタイムリーに情報を届けることで、社員の会社愛を高めると共に、社員の自律的な判断を促していました。社内報や全社ミーティングなどの場で、江副は自らの経営についてよく語りました。「“言葉で説明できることは、なるべく話す”“理屈で分かる経営管理”。これもまた、わが社の経営方針の1つなのである」と江副本人が語っているくらい、トップメッセージの発信にこだわっていました。また、私が人事測定研究所に入社したとき、大沢は夕方になると頻繁に社内を歩き回り、社員たちに会社の戦略の意図・背景を語っていました。なぜそうしたかというと、優秀なメンバーは、自社の戦略が腹落ちしさえすれば、あとは自律的に動いていくからです。大沢はそのことを熟知していました。この歩き回りは、大沢だけでなく、創業期リクルート経営陣の多くが行っていたことです。

なお、私はいま、創業期リクルートを研究するにあたって、グーグルを比較対象の1つに置いています。創業期リクルートを特徴づけるフレームから眺めると、グーグルには似ている部分が多々あるからです。その1つがトップメッセージの多さで、グーグルはこれだけ大きくなっても、TGIFと呼ぶ全社ミーティングを定期的に行い、CEOや経営陣が世界中の社員たちに直接メッセージを発している。素晴らしい取り組みだと思います。

個性を尊重する共同体を目指してきた

江副・大沢の文章や語りには、「個人差」という言葉がよく出てきます。「リクルートは常に『性別や学歴より個人差』を重視する会社である」「『平均値としての性差よりも個人差の方が大きい』ことを体験を通じて知っていたのである」といった具合です。

リクルートの歴史を遡ると、江副・大沢たちが社員200名に満たないときにつくった経営の三原則の1つに、早くも「個人の尊重」が入っていました。そのときすでに、「つねに社員の自主性を期待する」「社員に対する画一的・全体主義的・権威主義的な人事管理は行わない」などと明記してあったのです。リクルートは、創業期からブレずに社員の個性を尊重しつづけてきた会社です。

しかし一方で、リクルートは、実は共同体意識が強い会社でもあります。江副は、私たちは「ゲマインシャフト（運命共同体・精神共同体）」だとよく語りました。「『社員が名前もよく知らない他人同士』という会社にはしたくない」という気持ちも強かったのです。つまり、リクルートは個性を尊重する共同体を目指してきたわけです。

例えば、皆が分かる形で喜びや大切な価値観を分かち合うのが好きで、営業成績が好調なときに全社一律でご祝儀を出したり、社内懸賞論文を定期的に募集したりしてきました。特に、「社員に飲食物を配ることの好きな会社」で、一時期は鹿児島にリクルートファームを持っていたのですが、そこで収穫したさつまいもやとうもろこしを社員に分けていたそうです。

人間性やパーソナリティを最も価値あるものとする人格主義も、社風の1つに数えられます。「人格は才能に優先する」として、採用時には、特に学ぶ姿勢や取り組むカマエをよく見ていました。それを伸びしろと捉えていたからです。チーム内で、一人ひとりの個性について話し合うこともよくありました。個人のSPIなどのサーベイ結果を共有し、その人の「持ち味」を丁寧に理解し合って、その社員がこれからどうしたらよいかを長時間対話するのです。

リクルートでは、こうした対話に多くの時間を割いてきました。その大きな理由は、江副・大沢たちが、「人間形成には多くの時間がかかり時には危険が伴うものである」と考えていたからです。そのため、創業期から非常識なほどの人的投資を行っていました。組織活性化の施策には大きなコストをかけました。また、江副・大沢たちは泊まりがけの会議を頻繁に行い、人材配置などの議論を長時間続けたそうです。なかでも江副が最も時間を使ったのが、退職者との面談でした。なぜ退職するのか、理由や経緯を事細かにヒアリングしていったといいます。

ベースには自己実現人モデルがある

江副・大沢がこうした経営方針を採った背景には、「自己実現人モデル」の隆盛があります。自己実現人モデルとは、簡単に言えば、人は自律的に行動し、自分らしく生きたいと思う生き物だと捉える考え方です。実は、リクルートが創業した1960年前後は、社会的に自己実現人モデルが叫ばれるようになりました。

このモデルを採用した1人が、アブラハム・マズローです。ご存じのとおり、マズローは欲求段階説を唱えましたが、その最上位に来るのが、まさに自己実現欲求です。マズローが『人間性の心理学』で欲求段階説を出版したのが1954年。江副・大沢は、大学や大学院でその考え方を学び、そのまま経営に取り入れたのです。彼らにとって、自己実現人モデルこそがあるがままの人間を理解する見方に思えたのだと思います。彼らは、自己実現を真ん中に置いた会社を創り上げました。

『心理学的経営』に、大沢はこう書いています。「不合理と不条理に満ちた人間、矛盾に満ちた組織の現実をありのままに理解しようとするところに心理学的経営を論ずる意味がある」。個をあるがままに捉え、あるがままに生かす。リクルートは、その創業者たちの思想を大切にしつづけてきた会社です。

1時間近くにわたって質疑応答を行った

以上が奥本の講演内容です。この後、1時間近くにわたって質疑応答を行い、議論を深めていきました。ここでは、そのなかのいくつかを紹介します。

Q：リクルートでは、本当に全員、自律的に個を発現してきたのでしょうか？　自律性を発揮するための型などがあるのでしょうか？　それとも、自律性を発揮できるタイプの採用に力を入れたのでしょうか？

A：創業期から採用にはこだわっていましたが、必ずしも世にいう優秀な人材ばかりが採れていたわけではないと思います。結局、マネジメントが社員一人ひとりの人間性を理解することに時間をかけ、コミュニケーションを丁寧に積み上げて、各自が自律性を発揮してチャレンジし、成長できる場を用意してきた、ということに尽きると思います。型はありませんが、周囲には、自律性を発揮して成功したストーリーがいくつもありました。一人ひとりが、他の人のストーリーに刺激を受け、奮起してきた面は多分にあります。

Q：経営者として、社員の成長を後押ししたい気持ちは強いのですが、一人ひとりの成熟度が違うため、どうサポートしたらよいのか悩んでいます。

A：リクルートには「フィードバック文化」が根づいています。私は2018年までリクルートマネジメントソリューションズの社長を務めましたが、同社では、毎回の社長のスピーチにも社員から多くのフィードバックが届きました。そういう風土なのです。また、大沢が作ったDP研修（リーダーシップ開発研修）も一役買っています。これは周囲のフィードバックを基に3日にわたり、じっくりと内省する研修なのですが、同社では、このDP研修を受ける機会が、役割の転機に応じて複数回用意されています。こうして周囲から頻繁にフィードバックを受けることで、各自が成長していく形を取っているのです。

Q：フィードバック文化と自律性は矛盾するのでは？

A：おおいにあるでしょう。自分自身や自分の仕事に対して、他人から「どうしたいの？」と訊かれることや、フィードバックを受けることを嫌う人にとっては、両立しえないかもしれません。ただし、他者との関わりを通じて、自らや自分の仕事を磨いていきたいと思う人にとっては、十分両立しうるものと考えています。また、自分のなかに「こうありたい」「こうしたい」という思いがないと感じていた人も、面白いことに、折に触れてそう問われたり、フィードバックを受けたりしているうちに、自分のなかに自律的意志を発見し、自ら立ち上がっていくこともまた多いものです。

Q：ヘテロ集団とカルチャーフィットは両立するのでしょうか？

A：結論から言えば、守るべき共通の土台がある上で、多様な異能と協働する世界を生み出すことは可能と考えています。そのために、例えば採用場面においても、個人面談で一人ひとりの考え・価値観にじっくりと触れながら、リクルートカルチャーとのフィットを確認し合うことにかなり力を注いでいます。

Q：リクルートの社員がどんどん辞めていくのは、意図的なものですか？

A：例えば、長期雇用を前提とした年功序列の給与体系ではない点、従業員のさまざまな機会を支援するという思想のもとに早期退職金制度を充実させてきた点には、明らかな意図が含まれているといえます。リクルートでの仕事を通じて土台をつくり、自らの次の挑戦のために卒業していくことを応援する会社であり続けるからこそ、志ある人々に入社していただけるのだと思っています。

終わりに

今回のイベントでは、リクルートの「心理学的経営」の思想をご紹介することで、成長企業の経営者の方々と対話を深める時間をつくることができました。今後は、成長企業の人事責任者の方々を対象とした心理学的経営の勉強会をシリーズで開催する予定です。それらの場では、いまの日本社会で、心理学的経営をいかに実践につなげればよいのかを具体的に議論し、明日から役に立つ知見を持ち帰っていただけたらと考えています。

成長企業が、人間の潜在能力や意欲を引き出し、力強い組織をつくっていくために、私たちはこれからもさまざまな研究活動を行ってまいります。