ミドルからのキャリアチャレンジ(40歳代)

課題解決のポイント

キャリアの停滞感やモチベーションの低下に対応することが重要

40代は中高年期に向かって第一歩を踏み出す時期であり、役職や報酬などの外的キャリアに差が出る分水嶺でもあります。一方で企業側も、年金受給の問題や法律の改正の影響で現在の40・50代社員の雇用延長への対応が求められるようになっています。つまり40代社員が、さらに10〜20年先を考えなければならない時代になってきたのです。仕事と生活のバランスを再定義する必要があり、ますますこの世代のキャリア自律が求められています。

40代後半の多くはバブル世代で、前半は就職氷河期層です。多くの企業では、バブル世代層の人数ボリュームが多いのに対し、40代前半は採用抑制の余波でポストに恵まれず、育成経験が不足していると指摘されています。管理職になれる率が年を経るごとに低下しているのが、この世代の特徴といえます。昇進したとしても、部下なしマネジャーやエキスパートとして処遇されている40代は、キャリアの停滞感を感じ、モチベーションが低下しがちです。

一方、管理職になっている層にも潜在的なリスクがあることは見落とされがちです。順調に昇進してきた中間管理職も、50代になればポストオフや役職定年制でポストを失うことが多いのですが、その現実を40代で意識している人は多くはありません。40代のうちに将来のポストオフや役職定年制をしっかりと認識し、その後どのように仕事をしていくのかを考えてもらう必要があります。こうしたミドルからのキャリアチャレンジを促すポイントは以下の3つです。

ミドル層に複数のキャリアのバリエーションを考えてもらう

40代社員に今後どのように働いてもらいたいかは、企業の事業環境、人員構成や仕事の有無などにより大きく異なります。しかし、いずれにしても今後の環境変化を想定した場合、40代といえど一つの将来像だけでは対処できない変化にさらされることは避けられないでしょう。これまでの約20年の経験の中で培った強みや持ち味を再認識し、複数のキャリアのバリエーションを考えてもらうことが、これからの40代には求められてきます。

一律で導入するか、区分して導入するかを検討する

40代になると、管理職、エキスパート、非管理職と職位が人によって異なってきます。この層に対し同内容・同グループで研修を実施すると、心理的な壁ができてしまうかもしれません。また、対象者ごとに描いてほしいキャリアが違うこともあるでしょう。対象者を具体的に想定し、一律で施策を導入するのか、区分して導入するのかを検討することが必要です。

職場の期待を伝える

本人が過去からの蓄積で培ってきた自己効力感も重要ですが、組織や職場からの期待も大きな動機の源泉となります。本人に対して、会社・職場の期待を明確に伝えることが重要です。


施策例

事例:食料品関連企業 雇用延長の選択肢を作る上での研修実施

背景

  • これまでは一定の年齢になれば関連企業や取引先などに出向するのが通例であったが、出向先が先細りしてきた
  • 40代のボリュームゾーンが一斉に出向や社外転進になると組織内の業務遂行が滞るリスクがあったため、義務化の流れも受けて、雇用延長の選択肢を検討することとなった
  • 社外転進しても社内に残ったとしても、能力開発はきちんと行ってもらいたいと考え、新たな研修を行うことになった

施策

  • 研修の前に、現状の出向先のボリューム数の変化や、この先社外転進中心の人事が変化していくことを共有し、今後の長期雇用に向けた期待と能力開発の必要性を説明した
  • 研修では、社外転進後によく適応できている人の事例や雇用延長社員の適応にあたって気をつけていることなどを共有した。同時に、社内に残った場合と社外に転出した場合、それぞれの場合でのありたい姿を描いてもらい、そのために取り組むべきテーマを設定した
  • 研修終了後は、社内キャリアアドバイザーが希望者に対してキャリア面談を実施し、具体策の計画立案や行動支援のサポートを導入した

成果

  • 導入から3年が経過し、40代の早い段階から今後のキャリアを考える必要があるという認識が、社内に広まってきた
  • ゼネラルな職域で、実際に雇用延長者が何名か出てきた

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