忙しさを言い訳にしていたところからメンバーの成長と向き合うまで

※マネスタは2022年6月で新規受付を終了いたしました。

株式会社サイバー・バズ　高橋陸さんのマネジャーとしての「一歩」

「1秒でも速く成長して、自分の市場価値を高めたい！」。　そんな高い志を持っている人でも、マネジャーになっていきなり結果を出せるものではありません。多くの新任マネジャーは、プレイヤーからマネジャーへと役割をシフトするにあたり、どう頭を切り替えたらいいのか迷っています。ベンチャー～中小企業向けモバイル活用伴走型マネジメント研修「マネスタ」を導入いただいた、株式会社サイバー・バズのマネジャー、高橋さんもその一人でした。今回は、新任マネジャーの高橋さんのマネジャーとしての一歩の軌跡をご紹介します。

【企業紹介】
株式会社サイバー・バズ
ソーシャルメディアマーケティング事業を展開。インターネット上において、自社の広告メディア・インフルエンサーネットワーク、ソーシャルメディアから発信される情報を活用したマーケティング手法を広告主企業へ提供。影響力のあるSNSユーザーと連携して行う、口コミによる認知拡大が特色。

【マネスタとは？】
モバイルとデータを活用した従来にない伴走型マネジメント研修です。
導入～3カ月間で事業推進のキーであるリーダー、管理職・マネジャーのピープルマネジメント力を改善します。

目次

少しでも早く成長したい！という焦りのなか、念願のマネジャー昇進

目先の業務を回すのに精一杯の日々。このままでいいのか？

今やっていることの先に、目指したい未来があると思えるように

メンバーと向き合い成果を出せるマネジャーになりたい

おわりに　―マネジャーへの意識転換を伴走する

少しでも早く成長したい！という焦りのなか、念願のマネジャー昇進

1年浪人し、1年留年を経験した高橋さんは、同級生よりも2年、社会人のスタートが遅れたことに対して焦りを感じていた。就職活動中に考えていたのは、「成長スピードを上げて、市場価値を高めたい」ということ。
知人の紹介でサイバー・バズの存在を知り、成長中のベンチャーであることや、人間関係のよい和気あいあいとした雰囲気に惹かれて入社。自社のサービスを提案する代理店営業をすることに。

しかし、1年目の営業成績は振るわず。
「同級生と比べると足踏みしていた期間が長いので、いつも心のなかに焦りがありました。がむしゃらに働いていたけれど、1年目は結果が出ず、2年目には新卒の後輩も入社してきてますますプレッシャーを感じていました。今思うと、無計画のまま走り続けているだけだから結果が出なかったんですよね」

そんな高橋さんを変えたのは4歳年上の先輩社員。高橋さんの可能性を信じていたその先輩は「こいつを俺に預けてください」と上司に申し出て、マンツーマンで高橋さんを引っ張っていった。

「その先輩は『おまえはもっとできるはずだ』と僕を勇気づけてくれました。仕事の進め方も、ただがむしゃらにやるのではなくて、PDCAを回してコツコツと改善していったんです。すると結果が出るようになりました」

安定的に結果を出せるようになった高橋さんは、ついに3年目にマネジャーに昇進した。
自分の市場価値を高めたいと願う高橋さんにとって、マネジャー昇進は願ってもないチャンスだった。
「先輩が、『一緒にマネジャーをやろうぜ！』って応援してくれ、自分を推薦してくれたんです。自分の市場価値を上げたいと思っていたから、マネジャーになったときは嬉しかったですね」

目先の業務を回すのに精一杯の日々。このままでいいのか？

ところが、マネジャー昇進当初は、業務を回すことだけで必死だった。部下はたった一人だったが、マネジャーらしいことは何もしていなかったという。

「部下と一緒に、営業が獲得してきた案件を取りまとめて、社内の関係部署とつなぐ仕事をしていました。とにかくタスクが多いから、ミスなく回すだけで精一杯。部下とのコミュニケーションも、業務にミスがないかを確認するだけで、あとは『大変だけどやり抜こう』みたい感じ。余裕がなかったですし、今思えば、自分がやっていたのはマネジャーの仕事ではなかった」

手探りを続けるうち、やがて優秀なマネジャーが異動した後任として、別のチームメンバーも見ることになった。メンバーは4名に増え、やることはさらに山盛りになったが、メンバーはみな若く、新入社員もいた。チームはてんてこ舞いの状態で、いわば計画なき進軍が続いた。

「やはり、目の前の仕事をこなすのに精一杯。またしても、『やるしかないっしょ！』というコミュニケーションが中心になってしまっていました」
「マネスタ」を受けることになったのは、ちょうどそんなタイミングだった。

高橋さんは「マネジャーとは何をする人なのか？」という知識もまだなかったため、「マネスタ」を通じて多くの気づきがあったという。

「コミュニケーションのあり方を振り返り、メンターとしての意識を持つきっかけになりました。マネジャーとしての基礎がないままプレイングマネジャーになっていたので、面談の仕方も知らなかったですし。世間のマネジャーがどんなことをしているのか、客観的に知ることができてよかったです」

一方で、「マネスタ」に書かれている内容を、理想論のようにも感じていた。
「正直、『今は、忙しくて人のマネジメントなんてできないよ！』と思っていました。とにかく事故を起こさないように、自分が手を動かしているような状態でしたから」

ただ、そのままやっていても、状況が好転するわけもなかった。さらに、「マネスタ」の一環で行った、職場メンバーアンケートからは、耳の痛いコメントも寄せられたという。

「『もっと現場に任せてもいいのでは』『もっと厳しく要望してほしい』などと書かれていて、マネジャーとして、メンバーを信じて任せきれていないことを反省しました。『マネスタ』を受けているころは研修なんて受けている場合ではないほど余裕がないときでしたが、やっぱり、強制的にでも立ち止まる必要があったと思います」

高橋さんは腹を括って、あらためてメンバーと向き合うアクションを決め、実践することにした。

今やっていることの先に、目指したい未来があると思えるように

特に意識したのは、メンバーたちが「今やっていることの延長線上に目指したい未来がある」と感じられる状態をつくることだったという。

「目の前のタスクやトラブルシューティングに追われてばかりでは、成長のベクトルに乗っている実感を持てない。それでは仕事は続かないし、成長したいというメンバーたちの気持ちにも応えられないんです」

チームのなかに、かつての高橋さんと同じように、「将来はマネジャーになりたい！」というメンバーがいた。そこで、高橋さんはまず、「マネスタ」の「トライ（職場で実践することを決めるワークのこと）」で、やってみようと思ったことを、そのメンバーを相手に必ず実践することにしたという。

「でも、実際にやってみて分かったのは、自分の言葉で伝えられないことが結構あること。ときどき、『なんでそれをやらないといけないんでしたっけ』というように疑問をぶつけられると、『確かに……どうしてだろう……』と考えこんでしまったり……。やっぱり、マネジャーとしての考え方をちゃんと『自分ごと』として腹に落とさないと、なにも伝わらないな、と気が付きました」

そこで高橋さんは、その部下に伝えてみては振り返って内省する、ということを何度も繰り返したという。

また、週次ミーティングのなかでは、みんなで自分が成長したことを共有し合う時間をつくった。
「それぞれ『先週できるようになったこと』などを話すのですが、続けていくうちにメンバーから前向きな言葉が出てくるようになって。やってよかった、と思いましたね」

マンツーマンで面談する機会も設けた。頻度は月1回、新人には週1回のペースで実施している。
「毎回必ず、メンバーに『なりたい姿』を尋ねています。日々の仕事では、どうしても定量目標の振り返りばかりになってしまう。でも、大事なのは本人の成長につながる目標を立てること。日常はどうしてもプロセスを評価する機会が少なくなってしまうので、面談では本人のありたい状態に向けた定性的な目標について話して、それを達成する手助けをしたいと思っています」

あらためて、メンバーの成長に向き合うことにした高橋さん。マネジャーとして一番嬉しいのは、メンバーが会社から評価されたときだという。

メンバーと向き合い成果を出せるマネジャーになりたい

チームの雰囲気は見違えるようによくなり、ついに先日月間MVGにも選ばれた。周囲からも「一番雰囲気がいいよね」と言われている。

しかし、高橋さんのマネジャーとしての挑戦はまだまだ始まったばかりだ。引き続き、メンバーの成長を後押ししながら、自分自身も一段上のステージへ進んでいくつもりだという。ベンチマークにしているのは、自身を含めマネジャーたちを束ねる立場にある局長だ。

「プロモーションの知識が豊富で、世の中のマーケターからの信頼も厚い人物です。僕は局長からよく『高橋には目の前の目標を堅実に達成することを求めていない。視点が低すぎる』と言われるんですよ。悔しいけど図星なので、高い視座を持って、チームでチャレンジしていきたいと思っています」

それともう1つ、2年前、自分をメンバーからマネジャーへと引き上げてくれた先輩社員の教えを引き継いでいきたいという思いもある。

「僕が先輩の魂を受け継ぐというか、その人が会社から期待されていた働きをしたいと思っています。その先輩は、腹を割って話し、喧嘩をして仲良くなるというような、一昔前の信頼関係の築き方をする人でした。先輩とまったく同じようにはできないけれど、僕もメンバー一人ひとりと真っ直ぐ向き合うマネジャーになりたいと思っています」

おわりに　―マネジャーへの意識転換を伴走する

高橋さんのように、「マネジャーになりたい！」という意欲的で優秀な若手社員にとっても、マネジャーは決して簡単な仕事ではありません。
マネジャーとしての基本的な知識と心構えを身につけ、実践を繰り返す機会をつくることが、一日も早く、プレイヤーからマネジャーへスムーズに移行し、チームで成果をあげていく一歩につながります。

経営と現場の連結ピンであり、日々メンバーと共に奮闘しているリーダー、管理職・マネジャーが輝くと、事業はもっと加速するはずです。
モバイル・データを活用し、効果的・効率的にリーダー、管理職・マネジャーの能力