【連載】“なぜ大人は若者から学べないのか?(オトマナ)プロジェクト”
第2回 立教大学 高橋俊之氏・舘野泰一氏×中竹竜二氏・桑原正義
若者の前線感覚と大人の知見を合わせれば、もっと面白いものが生まれる

私たちはこのたび、中竹竜二氏(日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター/株式会社チームボックス 代表取締役CEO)と共同で、“なぜ大人は若者から学べないのか?(オトマナ)プロジェクト(オトマナプロジェクト)”を発足しました。時代の変化に伴い、学び直し、特に「異質からの学び」が重要視されるなか、「大人が若者から学ぶにはどうすればよいか」を明らかにすることを目的とした研究プロジェクトです。

若者の価値観は、大人(年長者)の価値観よりも新しい時代を捉えたものであり、大人にとっては、新たな視点の獲得や学びに大いにつながります。しかし、大人は若者から学ぶことが必ずしも上手ではありません。そこで、「なぜ大人は若者から学べないのか、どうすれば学べるのか」を掘り下げ、「異質からの学び」のポイントや、大人と若者が共に生かし合う方法について、考察を深めていきたいと考えています。

プロジェクトでは、大人が若者から上手に学んでいる事例、学ぶべき若者の事例、大人の学びといったことについて、さまざまな実践家や有識者の方々にインタビューを行っています。
ここでは、その一端を対談形式でご紹介します。

第2回は、中竹氏と“オトマナプロジェクト”メンバー桑原正義(弊社主任研究員)が、現在注目を浴びている立教大学経営学部の「ビジネス・リーダーシップ・プログラム(BLP)」を推進されている高橋俊之特任准教授、舘野泰一助教のもとに伺い、今の若者の強みや魅力、その引き出し方についてお聞きしました。


今の若者は、実は純粋で熱いものを持っている

桑原:まず、立教大学の「ビジネス・リーダーシップ・プログラム(BLP)」がどういうものなのか、簡単に教えていただけますか?

高橋:BLPは、グローバル社会で活躍できる人材の養成を目的に作られた、経営学部経営学科のコア・カリキュラムです。学生たちは1学期の「...リーダーシップ入門(BL0)」をスタートとして、社会人への架け橋となるBL4まで7科目(BL3はA,B,C3科目)を2年半〜4年かけて学びます。そしてチームでのプロジェクト実行やスキル強化を通して、ビジネス・リーダーシップを体験的かつ段階的に身につけていきます。私たちが目指すのは、企業に入った後、本当にリーダーシップを発揮できる人材を育てること。そのために、産学連携でさまざまな企業に協力していただきながら、実践的なカリキュラムを用意しています。(BLPの詳細はこちら

中竹:日常的に大学生と接していて、今の若者のよいところは率直にどんなところですか?

高橋:どんどん本質的になっている印象を受けています。授業にしても「これは何のため?」ということをどんどん問うような。それに答えられないと動いてくれないし、学ぶというふうにならないですけど、答えれば、ものすごく学ぶし、いいものが出てきますよね。

舘野:例えば、1年生の「BL0(リーダーシップ入門)」では、プロジェクトで企業とコラボレーションして、チームになってプランを考えるということをやるのですが、たった2単位なんですね。でも学生たちは授業が終わってからも、何時間もかけてグループワークをやっています。効率的に単位を取るという観点ではかなりコストパフォーマンスが悪いはずですが、そんなことを気にしません。おそらく、自分たちが世の中や企業のためになれる、そのために仲間たちと本気になってディスカッションしているということそのものが大きな価値なのだと思います。対価を求めないで純粋な気持ちで熱中できることは、とてもいいなと感じます。

高橋:その意味では、最近の若者は実はものすごく熱いと思います。過去の価値観には冷めていますが、根本的には冷めてなどいません。その裏には、会社で偉くなった親世代が果たして幸せなのか、世の中の成功者が幸せなのかという彼らの疑問が張りついていると思いますね。

中竹:今の若手は裏がないというか、純粋なところでスイッチが入りますよね。

高橋:より本質的なところにモチベーションの源泉を求める感じがしますね。これが世の中の役に立つかとか、自分の成長にもつながっているかとか、そのものが面白いとか楽しいとか感じるかというところが刺さってくる。昔もあったとは思うんですけど、より打算が少なくなっている感じがします。モテるからみたいな理由は、あまりないですね(笑)。

若者の持つ、本質的な価値への目利き力を生かす

舘野:その、本質的な価値があるのかどうかに対する目利きはすごいと思います。例えば、授業も毎年改善していくことを大事にしていて、「来年度の授業をよりよくするためには何が必要か」を学生とディスカッションします。学生たちの提案を丸ごと受け入れることはほぼないのですが、その裏にある「ここに違和感がある」というヒントは、むちゃくちゃ得られるものがあります。それをキャッチして、形にして授業に入れるのは大人の役割だと思っています。提案そのものが受け入れられなくても、「本質的な問題を指摘していけば、組織はそういう方向にちゃんと変わるんだ」という信頼感があれば大丈夫ですし、その感覚があると、どんどんプラスに働いていきますね。

高橋:大人の側としては異質なものに触れることで自分がないものを得られたり、当たり前を問い直せると思います。「何時間も延々と議論するのはコストパフォーマンスが悪いのでは」と我々なら思いますよね。でも、「その一緒に過ごす時間が楽しい」と学生から言われたことがあります。そのとき、どっちが正しいというより、「そういう人がいる」というところ自体がまず発見で、ではそこから、自分たちの目的に対してどこへ向かうべきなのかを考えだすきっかけになると。それは、似たもの同士のなかで話していると生まれないことですよね。

中竹:本当にそうですね。アインシュタインは「常識とは18歳までに付けたガラクタだ」と言っていますよね。まさにそうで、自分が勝手に身につけた思い込みを、若者だったり価値観の違う人間と会うことで自覚させられることって大事だと思うんです。若者の意見について、一見つまらなそうにみえても、もしかしたら全部宝かもしれないという自分への疑いは、持っているようにしています。

高橋:そこは結構大事だと思っていて。極論すると、若者であれ年寄りであれすべての人が言うことには必ず何かの正しさがある。一見、今の状況に当てはまらないのは、前提が違うからとか、あるいは答えは違うけど、その人がこれを言ってきた原因は何かあるはずで。必ずそこに真実があるんじゃないかと思うんですね。

桑原:多様性の時代のなかで、自分と違う人たちとの共存共栄を目指していく上でも、マネジャーやリーダーが今の発想を持てるかどうかは、非常に重要ですね。若者にしても、まだできないことが多いなかでも、自分が言っていることもある意味では正しいんだなと自信が持てます。たとえ最初はほんのわずかの回数であっても、認められることや貢献感を持つことで、場へのコミットメントや主体性も生まれてきます。

「知らない人と関わるのは憂鬱」と感じたり、大人しく冷めて見える学生も

桑原:ここまで若者のよいところに注目して話してきましたが、そうしたよさを引き出したり、BLPの場をより大きな成長や学びにつなげていくために、意識されていることはありますか?

舘野:一番大事にしていることは、この場所は、「本気になって勉強するということがバカにされない環境」なのだと、学生たちに感じてもらうことです。それさえ伝われば、彼らはどんどん変わっていきます。
例えば、1年生には入学してすぐに「ウェルカムキャンプ」に参加してもらいます。ほぼ初対面の同級生たちと、いきなり1泊2日で合宿するのです。来た時点では、「知らない人と関わるのは憂うつ」みたいに感じる人や、大人しく冷めて見える学生が多いです。
しかし彼らの大半は、ウェルカムキャンプやその後の1〜2カ月で火がついて、本気になっていきます。その大きなきっかけは、2年生の姿です。ウェルカムキャンプには、2年生たちが「自分の大学生としての体験談」をプレゼンテーションするコーナーもあります。
さらにいえば、このウェルカムキャンプは、実は2年生が中心となって運営しています。毎年、選考された「スチューデントアシスタント(SA)」の2年生たちが自ら映像を作ったり、資料を用意したりしながら、3カ月ほどかけて入念に準備し、実行しています。たった1年で、あれほど堂々としたプレゼンができるようになることや、先輩たちがメインでこれほど大きなイベントが運営されていることに多くの1年生たちが驚き、憧れを持ちます。ウェルカムキャンプや日々の授業でそんな先輩たちの真剣に取り組む姿を見て、「1年間頑張ってやったら自分たちがこういうふうになれるんだ」という思いがやる気につながっていきます。
今の学生は、遠くのスーパービジネスパーソンよりも、こうした身近な「こうすれば、こうなれるかも」という目標がある方が頑張れる気がします。

高橋:「成功者」よりも、誰かの役に立ったり、誰かを助けたりするような「ヒーロー」になりたいっていう感覚に近い印象です。新入生は大学に入学することで、やるべきことをやるのが中心だった世界から、自分で決められる世界に入るわけです。ウェルカムキャンプはそのときに演出をして、目の前のことに本気で取り組むことは実は楽しいものなんだよということと、それをやっていくなかでだんだん君らもヒーローになっていけるよっていう、ある種の魔法をかけているんだと思います。1年生たちには、まずその魔法にかかってもらって、徐々に自分で自分に魔法をかけられるようになったり、後輩にかける側に回ってもらったりする。その経験が積み重なっていくうちに、社会に出てからも、自分や周囲に魔法をかけながら、主体的に動いていけることを目指しています。

舘野:あと、普段我々がどう振る舞っているのかもメッセージとして伝わっていると思います。リーダーシップとは何か?なんて口で説明するだけではだめで、「実際にこうしている」っていうリアルな言動でしか実感できないと思うんです。我々が仕事をつまらなそうにしていたら、それは本気になったら損する社会なんだなって思うわけじゃないですか。その意味では、我々のあり方から純粋に吸収してしまうのが良くも悪くも若者であり、若者の姿は自分たちの鏡でもあると思います。

失敗や未完成を踏み台にして前に進んでいく感覚をつかませる

桑原:他に、ここが大事だなと思うところはありますか?

高橋:失敗を許容するというか、それは失敗じゃなくて、たたき台で、未完成を踏み台にして進んでいくんだと浸透させていくことですね。そこに人を巻き込んで、できる人の協力を得ながら進めるのが、結局リーダーシップであったりすると思うんです。なので、未完成なものを、寄ってたかってよくできる経験が大事だと思います。

舘野:よくあるのが、困ったときに、「相談できない、頼れない」というものです。頑張っている人ほど、ためちゃうので、「抱えすぎてパンクしました」というパターンが多いです。そういう意味での、適切に助けを得るとか、助けを得ることをよしとするとか、一人では結局解決できないんだということを学ぶのは重要なのかなと思います。

桑原:企業でも全く同じです。「ヘルプする人って格好悪くない」と思えるのは大きいですよね。

舘野:個として頑張るのは当然重要なんですけど、それを前提にした上でも、複雑なことであればあるほど一人では絶対無理なので、場のなかに「それって無理だよね」という前提があるのが結構重要なのかなと思います。何でも相談できる環境があるかどうかですね。

若者の変化を機会と捉えコラボレーションしていけばいい

高橋:それともう1つは、目的やビジョンの共有も重要だと思っています。何のためにやっていて、あるいはどういうゴールを目指していてというのを伝えた上で、「自分は何ができるのかを考えてね」と言うと、僕らが思っている以上の力を発揮してくれる。会社でも、「売上ナンバーワンになろう」だと若者にはあまり響かなくても、「うちの会社はこういうことを社会に対してやりたいんだよ」と言えば、もっと反応してくるんじゃないでしょうか。

舘野:そうですね。ビジョンとかを示したときに、心から共感してくれたり打てば響くように反応してくれたりするところは、若者と仕事をしていて一番楽しいところかなと思っていて。
来年度はこういう授業にしようとか、立教経営をこうやっていこうみたいなことを言ったときに、「それ楽しそう」と乗ってきてくれたら、その後は一生懸命頑張ってやってくれます。冒頭にもありましたが、共感して「じゃあ、やります」となってからのリソースの投入の仕方も大人ほど制限をかけないで来てくれるので、純粋に「ビジョンに向かって一緒に頑張ろうぜ」をチームでやれている感覚が、自分も純粋に楽しくなれるところです。
死ぬほど忙しいんですけど、割と気持ちとしては生き生きしていられるのは、純粋な「こんなことになったら、きっとみんなもハッピーになるじゃん」ということを共感した上での仕事なので、やっていることが泥臭くても、「効率よくアウトプットは出てくるんだけど、なんか心は満たされない」みたいなことは起こらない感じがありますよね(笑)。

高橋:コラボレーションしてくださっている企業の方も、BLPに参加して何がよかったかというと、「関わった社員がみな元気になって帰って来る」とみなさんおっしゃる。いってみれば、ガソリン車から電気自動車になったみたいなものだと思うんですね。何を燃料に動くかが変わっていって、これまで以上に内的動機というか、よりピュアな動機に意識が向いている。その人たちを動かせるか動かせないかということが、これからのリーダーとしての力を問われるということだと思うんですよ。それができるようになった方がいいですよねっていう話と同時に、ある意味で、これまで当たり前だと思ったことを、あらためて見直すということでもある。このアンラーニングは、大人にとってすごく難しいことで、それができる会社やリーダーが、結局は生き残ったり成長していくんじゃないかなと思います。

中竹:いや、非常に分かりやすいですね。まさに、全然違うものに変わっていることに普通だと気づかないところを、触れることによってちゃんと分かるし、そこで自分のアンラーン度合いも試されると。

高橋:そうですね。昔コンピュータが大型のメインフレームからパソコンにダウンサイジングしたとき、メインフレームの技術者がみんな食いっぱぐれるんじゃないかっていわれた。でも、実際には生き残っている人たちがたくさんいる。その人たちは結局、アンラーンするべきことと経験を生かすことを、うまく組み合わせていった。
そういう意味では、例えば我々の世代とか、あるいは30代後半以降の人たちがサバイブしていくためには、アンラーンするスキルと、新しい考え方を身につけるスキルって必須になると思いますし、若者と関わることはそれを鍛えるいい機会だっていう考え方もあるかなと思いますね。

桑原:私たちもまさにそう考えていまして、ちょうど企業のマネジャーやリーダー層に展開をしているところでした。その際、グローバル化やテクノロジーの進化などは、どう見ても不可逆な変化だしアンラーンしなきゃとなりやすいですよね。今回のテーマの難しさというのは、若者が変わったというときに、「それは分かるけど、何で私たちがそれに合わせなきゃいけないの?」という心情がよく見られるところにあります。
日本の教育観の根底にある上下関係の意識のようなものも影響している気もするのですが、そこに対して何かメッセージしたいことはありますか?

舘野:僕はとてもシンプルで、「若者と一緒にやった方が楽しいし、元気になるよ」です。それと、「面白いアイディアが出てくるから」という2つ。それこそ「若者に見捨てられた企業はもう終わりだ」という点もあると思いますが、僕はどっちかというと、若者と接しなくても別に生きていけるだろうけど、接した方が楽しいし、新しいことができていいんじゃないですか?というスタンスです(笑)。

高橋:もう1つ思うのは、「若者とやってこそ、こちらのバリューが出せるでしょ」ということです。若者と大人とでは、情報と知識の量が圧倒的に違う。そこは大人の強みだし、その点を補うのが大人の役目。だから彼らが持っている前線の感覚と、こちらが持っている過去から現在までの積み重ねとを組み合わせたら、とても面白いものができるよね、ということだと思うんです。

舘野:例えば、一緒にコラボレーションするときに、学生の持っているアイディアなり感性の部分はいいなと思って任せます。その感性を具体的なプロダクトだったり、何か実行に落としていくときは、知識や経験が必要になり学生だけでは難しい。そこで、そういったものを持っている大人が担えばいいのではと思います。若者と大人は、お互いに補完関係にあるともいえますね。

中竹:非常に面白いですね。これって「立教だからできる」みたいに思われやすいですが、これは普遍性のあるメッセージだと思いました。一点、私からお伝えしたいことがあるとしたら、私は今、コーチのコーチをしていて、その世界ではリーダーの定義がだいぶ変わってきています。リーダーとは、人に影響を与えたり学ばせるような役職とは特に関係なく、何か変化を起こした人を全部リーダーにしようみたいな流れが来てて。まさにそうだな、と思っています。それこそ、学生と触れて元気が出る人が増えたなら、学生はリーダーなのです。その観点から見ると、お二人の話は、まさに「学生こそがリーダーだ」ということですね。

新入社員の適応に何が影響するかを分析した弊社の最新調査でも、「仕事の意味、価値の実感」が最も影響が大きいことが分かりました。やはり、今の若者が本質的な意味価値を大事にするという点は非常に重要な示唆であり、この特徴をどう捉えどう対応していくかは企業の重要テーマになっていくと思います。
現状は、それは「意味のないことをやりたがらない」などとネガティブな特徴に捉えられがちですが、それはもしかしたら組織の本質的な課題を捉えていたり、よりよい方法に向かうヒントなのかもしれません。
発言だけ聞くと単なるわがままや理想論に聞こえても、その裏には「やるからには意味のあることをやりたい」という誰しもが本来持っている根源的な欲求を感じます。組織論においても、従業員のやりがいや幸せ度を高めた方が定着もパフォーマンスも高くなるという報告が目立ってきており、実は組織の向かう方向と若者の価値観というのは相性がよいのだろうと思います。
であれば、若者の発言を否定するよりも、今よりももっとやりがいのある職場づくりのきっかけにしていくことが、これから私たちが取るべきアプローチになるのではないでしょうか。若者の感覚と大人の知見を組み合わせるという立教BLPのアプローチは、多くの組織にとって、より幸せな未来像に近づく大いなるヒントであると思います。

次回は、「メシが食える大人に育てる」という理念のもと、勉強だけでなく人間力を育てることで注目を浴びる花まる学習会代表の高濱正伸氏に登場いただきます。大人の学びは人間力の向上ともいえると思いますが、どうすれば人間力は高まるのか、今の子どもや若者のポテンシャルを引き出すにはどんな関わりが大事なのかについて取り上げていく予定です。(リクルートマネジメントソリューションズ 主任研究員 桑原正義)

PROFILE
高橋 俊之(たかはし・としゆき)氏
立教大学経営学部特任准教授
一橋大学法学部卒業、ミシガン大学MBA。情報機器系ベンチャー企業を経て、株式会社グロービスに入社。執行役員、グロービス・マネジメント・スクール統括責任者などを務めた後、独立してSCHOOL OF 未来図を設立、代表を務める。2014年より現職。
2016年より淑徳与野中学・高等学校 教育顧問を務める。著書に『やりたいことを実現する実践論理思考』(東洋経済新報社)、共著書に『ビジネス・リーダーへのキャリアを考える技術・つくる技術』(東洋経済新報社)、『テクノロジー・パワード・リーダーシップ』(ダイヤモンド社)などがある。

舘野 泰一(たての・よしかず)氏
立教大学経営学部助教
博士(学際情報学)。青山学院大学文学部教育学科卒業。東京大学大学院学際情報学府博士課程単位取得退学後、東京大学 大学総合教育研究センター特任研究員を経て、現職。
「アクティブトランジションー働くためのウォーミングアップ(共編著)」(三省堂)、「人材開発研究大全(共著)」(東京大学出版会)等、著書多数。
Web:http://www.tate-lab.net/mt/
Twitter:https://twitter.com/tatthiy

中竹 竜二(なかたけ・りゅうじ)氏
(公財)日本ラグビーフットボール協会 コーチングディレクター、株式会社チームボックス代表取締役(CEO)。
1973年、福岡県生まれ。早稲田大学ラグビー蹴球部主将として全国大学選手権準優勝。卒業後、英国留学を経て、三菱総合研究所に勤務。2006年、早大ラグビー蹴球部監督に就任。同部を2度の大学選手権制覇へと導く。10年から日本ラグビーフットボール協会コーチングディレクター、U20日本代表ヘッドコーチなどを歴任。日本における「フォロワーシップ論」の提唱者の一人。スポーツに限らずビジネスにおいて次世代リーダーの育成や組織力強化に取り組む。『判断と決断』(東洋経済新報社)等、著作多数。

桑原 正義(くわはら・まさよし)
1992年4月人事測定研究所(現リクルートマネジメントソリューションズ)入社。
営業、商品開発、マーケティングマネジャー、コンサルタント職を経て、2015年より、トレーニング商品の開発に携わる。「新人・若手が育つ組織づくり」を専門領域とし、広く活動している。

※記事の内容および所属等は取材時点のものとなります。

シリーズ記事

第1回 リーダーは学び続けるために弱さをさらけ出そう (中竹竜二×桑原正義)

第2回 若者の前線感覚と大人の知見を合わせれば、もっと面白いものが生まれる (立教大学 高橋俊之氏・舘野泰一氏×中竹竜二氏・桑原正義)

第3回 自分自身が学び、成長し続けることで人間力が磨かれる (「花まる学習会」代表 高濱正伸氏×中竹竜二氏・古野庸一・桑原正義)

第4回 自らの原点に回帰してイバラの道に飛び込めば、大人はいつまでも成長できる (加藤洋平氏×中竹竜二氏・桑原正義)

第5回 「かけがえのない自分でありたい」エゴが、これからの組織と社会を変えていく (今村久美氏×中竹竜二氏・桑原正義)

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