海外ローカルスタッフの選抜・育成

課題解決のポイント

ローカルマネジャーの役割を明確化し、期待を伝えて成長を促進

マネジャーへの選抜基準の設定・見直し

「グローバル2.0/現地の自律化を進めるステージ」では、ローカルスタッフをマネジャー以上に選抜する際の基準が設定されていないケースがよく見受けられます。「その現地法人で最も経験があるから」「最年長だから」などという理由で登用すると、実力が伴わず期待に応えられないことがあります。複数の選抜基準を設け、スキルや経験などのデータを蓄積した上で、人材育成委員会などの組織的判断を行う場を設けることが必要となります。

マネジャーへの役割転換

これまでオペレーションを担ってきたローカルスタッフが、マネジャーになるのは簡単なことではありません。マネジャーは自分で業務を遂行するのではなく、人を通じて業務を遂行すること、人材を育成する役割も担うことをよく理解してもらう必要があります。マネジャーの役割や仕事内容を公式に伝え、必要な知識やスキルをインプットさせることが重要です。マネジャーへの昇進が期待されるローカルスタッフに教育施策を実施するのが最も効果的です。また、日本人赴任者のOJTが、ローカルスタッフマネジャーの成長には欠かせません。ローカルスタッフ強化のために日本人赴任者の育成力を高めることも1つの手です。

ローカルマネジャーの管理職としての役割転換

ハイポテンシャル人材には日本本社との交流の場を

現地法人で高いポジションを担う人材は、日本本社の理念・価値観を理解し、本社と現地法人のブリッジとなることが求められます。そうした人材を育成するためには、ハイポテンシャル人材を日本本社での多国籍合同研修に派遣する、あるいはトレーニーとして日本へ派遣するといった制度を運用する必要があります。実際、最近はこうした施策で一定の成果をあげている企業が多く見られます。

マネジャー昇進前に育成経験を積ませる

ローカルスタッフは、マネジャーに昇進するタイミングで初めて部下をもつのが一般的です。そこで、マネジャーになったときの戸惑いが少ないように、あらかじめ部下を育成するメリットを知ってもらうため、マネジャー昇進前に指導係の役割を与え、育成経験を積ませるとよいでしょう。


施策例

事例:不動産・住宅関連企業 海外ローカルマネジャーの育成

背景

  • 本社事業部が主体となって海外ビジネスを作り出す体制から、「各地域での取引拡大」を目指し、地域に権限委譲していく方針が出された
  • 「地域の戦略を地域が考えて実行する」ことが求められるようになり、その主役となる海外のローカルスタッフの登用と育成が喫緊の課題となった
  • 各現地法人社長からは、マネジャー層のレベルアップが必要不可欠だが、各法人での対応には限界があると問題提起されていた

施策

  • 海外ローカルマネジャーのなかでも特に重要な役割を担うメンバーを選抜し、日本での集合研修を行った
  • 受講者は本社の事業・理念と経営計画について説明を受けた後、現場見学を行ってビジネスの理解を深めた
  • 海外ローカルマネジャーの共通課題となっていたマネジメントの基礎教育を行った

成果

  • 受講者が会社全体への理解を深め、本社の風土や大事にしていることを感じ取ることができた
  • 受講者がマネジメントの原理原則を学び、自身の目指したいマネジャー像を描いて、日常の行動計画を立てる力が向上した
  • 海外ローカルマネジャー同士の関係が強まったとともに、本社の関係者とも対面コミュニケーションの機会を作ることができ、互いに今後の業務を円滑に進めていくための土台ができた

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