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非連続な環境変化下でのビジネスパーソンの学び・学び直し

人の変容を支援する省察の条件とは─人材開発トレーナー養成の現場から

  • 公開日:2024/10/21
  • 更新日:2024/10/21
人の変容を支援する省察の条件とは─人材開発トレーナー養成の現場から

人生100年時代のビジネスパーソンは、非連続な環境変化に直面している。単なる知識・スキルの習得だけでなく、自己と向き合い、異質な他者と相互作用しながら気づきを深めていくという自己変革的な学び・学び直しが必要になると考える。トレーナー養成現場における自己変革的な学びを事例としてひもときながら、自己理解を深める内省、相互学習の役割や効能について、考察していきたい。

はじめに
プロの能力の研鑽において必要な「省察」とは
大人は自ら省察するものであるという人間観
自律的に省察できなくなるときがある
「他者」との深いつながりが省察への大事な支援となる
組織のなかに省察の実践共同体を埋め込めるか
終わりに

はじめに

人は、いつの時代も、環境に適応し変化していくことを求められてきた。特にこの十数年、経済・社会環境は急速に変化し、また今後も、不断に変化していくだろう。この世界をどう捉え、自社の事業や自分自身をどう意味づけていくのかを、企業も個人も常に問われ続けている。

特定分野の専門家になれば安泰だということが幻想であることは、企業にとっても働く個人にとっても今や常識となり、世界の変化に適応すべく、リスキリングや学び直しという言葉も随分普及した。DXやSDGsなど大きな社会的・技術的トレンドを学び、複雑な環境変化に適応していくために特定業界に閉じず異業種や他領域に視界を広げ学ぶ動きや、複雑性を捉え物事を動かすためのシステム思考や集合知の活用などへの関心も高まっている。

成人の学習や学び直しについては多様な研究があるが、その多くが経験からの学びを重要なものと位置づけている*1。経験からの学びといっても、特定の実務を日常の経験のなかで習得し、振り返り、熟達させていく学習もあれば、経験を通じてそれまで培ってきた認知の枠組をも変容させていく、自己変革的な学習もある。時に非連続的な大きな環境変化への適応ができるかという観点でいえば、後者のような学びが求められているビジネスパーソンも多いだろう。目の前で起きている現実をどのように捉え、自分自身を何者と位置づけ、どう行動を起こしていくのかについて検討する学習は、「変容学習」※1と呼ばれる。いわば、新たに得た知識・スキルを使う際に自分自身を駆動するOSを磨いていくような学びだ。

※1 変容学習とは、自分自身と自分を取り巻く世界への認識が変わることで、自分の態度・行動・心情が変わること。

私自身は今、弊社の人材開発プログラムを提供する講師(以下「トレーナー」)の養成を担っているのだが、実はトレーナー自身もまた、こうした成人の学習および変容的な学習の実践者である。

弊社のトレーナーは、もともと企業組織において活躍してきた人材である一方、トレーナーとしては未経験からスタートし、養成や実践を通じて熟達し成長していく。それは単なる特定技術の熟達にとどまらず、自分自身のこれまでの経験を新たな分野で生かし直していく自己変容的な道のりであり、いわば人生100年時代の多くのビジネスパーソンが直面する道のりそのものであるとも感じている。

今回は、こうしたトレーナーの養成の現場から見えた自己変容的な学習における重要な観点について、特に、いかにして自らを知る内省を深めていけるのか、そして、内省の際の相互学習の役割や効能とは何かに光を当て、その一端を取り上げてみたい。

プロの能力の研鑽において必要な「省察」とは

そもそも、人が社会や組織で何らかの価値を提供し続けるには、言い換えれば人が何らかのプロフェッショナルとして研鑽し続けるためには、どのような資質・能力が求められるのだろうか。

これは非常に大きな問いだが、ショーンやノールズといった、成人学習や省察の研究者の著書の翻訳にも多く携わってきた三輪建二氏に、今回の論をまとめるにあたってお話を伺う機会を得た(インタビュー記事「自己変革的な学びとリフレクション-リフレクションはさせるものではなく思わず自発的にするもの」)。

三輪氏は、その著書*2のなかで、医療従事者や教師など、さまざまな専門分野において「対人関係」を核とする職業に就いている「対人関係専門職」に光を当て、求められる資質・能力と学びについて、今津(2012)*3の主張をひきながら図表1のように整理している。そして、特にA~Cはハウツー的かつ表面的で、外から観察がしやすいので体系立てて研修などで習得させやすい一方、D~Fは、より深層的で外から観察しにくいが仕事の「根幹」をなしており、特にFの探究心を疎かにすると、A~E全体が劣化してしまうため、Fを起点としてD~Fを醸成していくことが非常に重要だと論じている。

<図表1>対人関係専門職の資質・能力の層構成

こうした考え方は、例えば成人発達論における技術・知識を広げるような水平的発達と、物事の捉え方や自己のあり方を深めるような垂直的発達の対比にもつながると感じる。また、対人関係専門職の定義にのっとれば研修トレーナーはもちろんのこと、広く解釈すればメンバーを動かしメンバーを通じて成果を創出している企業の管理職やリーダーにも援用できる視点であるように思う。

では、Fを起点にD~Fを醸成していくためにはどうすればよいのか。三輪氏は、専門職が「省察的実践者」*4となることの重要性を説いている。

「省察的実践者」とは、ショーンが提唱した、単に専門知識を課題に適用して問題を解決していくのではなく、複雑な現実を見つめ理解した上で、何を解決すべきかという問いを設定して問題解決を行う者のことを指す(図表2)。

<図表2>技術的熟達者と省察的実践者

省察とは、一般にはリフレクションや内省とも呼ばれ、省察的実践とは、簡略にいえば自身の経験を見つめ、省察することを通じて、自らにとっての意味を見出し(概念化)、新たな実践を試みる学びのことである。人材開発分野においてはコルブの経験学習モデルが最も有名といえるだろう。ショーンは、その際に自分の知の根底にあるもの、例えば自分自身の専門領域における「観」(マネジャーならば、マネジャー観、メンバー観、職場観など、トレーナーでいえば、学習観、受講者観、トレーナー観など)を省察し、再検討しながら、そもそも何を問題とすべきかという問いを探求し、見定めていく重要性を説いた。

こうした、人が自分の経験を振り返り自分自身を意味づけし直す省察のプロセスがビジネスリーダーやマネジャーの育成においても欠かせないことは、多くの先行研究が示してきた。中原(2014)*5は、管理職の成長にとって、経験そのものよりも内省の習慣が影響を与える割合が高いことを定量的に明らかにしている。

私たちが約30年前より提供しており、今なお注目されているマネジメント育成プログラムがある。リリースされた1993年はバブルが崩壊し、上位方針を信じ突き進むだけでは勝ち残れなくなった経済環境のただなかであった。そのため現場を担うマネジャーが「主体的行為者」として自らの意思で環境を見つめ、自分自身のそれまでの意思決定の慣性に気づき、自らの管理者としての基準を磨いて主体的に意思決定していかねばならないという信念をこめてリリースしたプログラムである。自分自身のそれまでの「マネジメント観」を自覚し、それを意図的に変容させていくようなプロセスが埋め込まれているという点で自己変容的な学習である。ただ、非常に難しい運営技術が必要なプログラムでもあり、その実現が困難なことは間違いない。

では、人は日常のなかで、自分自身の有り様を見直すような省察をどのように行っていけばよいのだろうか。

大人は自ら省察するものであるという人間観

先のプログラムに限らず、私たちはトレーニング事業の創業以来、50年超の間、変容学習における内省支援を探求してきたのだが、前提には、潜在的であったとしても、人にはもともと「自分とは何者であるかを知りたい」という自己認識への欲求と、「より望ましい自分になりたい」という自己成長への欲求があること、そして自己を探求し、成長・発達させていく力をもっているという人間観を大切にしてきたように思う。その思想はトレーニングの場のみならず、トレーナーの養成現場においても一貫していると感じている。実際にトレーナーはしばしば自己を振り返り自らの「観」を見つめていく。

成人学習においては、教育学者のノールズが、自己決定的な自己概念をもつことを前提にその成人の学びのあり方を論じている(図表3)*6。アンドラゴジーが想定するのは、自己決定的である、またはそうありたいと思っている学習者像であり、また自身の豊富な経験を資源に、振り返り学んでいく学び方を想定する。こうした学習者像に立脚すれば、成人であれば自律的・自己決定的に、自らの経験を題材にして省察を進めていけるはずだと考えられる。

<図表3>成人学習の特徴

自律的に省察できなくなるときがある

一方、成人は「常に」、自分自身を見つめ直し、新たな自分を自律的に意味づけていくような省察ができるのかといえば、必ずしもそうではない。そもそも省察する機会を捉えられない、省察の観点が偏り、図表1でいうA~Cのような技術・スキル的側面にばかり目が向く、E(専門職としてのセルフイメージや「観」)に目が向かなかったり、見失ったりするなど、現実にはいろいろなことが起きる。

1.自分を見失うときがある

人は時に、日頃は自らの「観」をもって自律的に自らをマネジメントしていたとしても、状況によって一時的にそれを見失ってしまうことがある。例えば、日常的には大変自律的で、力強く自らの意思を示し場をリードできる人であっても、時に右も左も分からない環境に陥れば、自分の発揮能力に自信がもてなくなることがある。自分の軸や信念をもって意思決定し行動できない状況に陥り、誰かの指示や信念に依存したいと感じる。自分自身の信念に立ち返るのではなく、所属した集団の規範に必死に準じようとする。

例えばより上位のマネジメントに役割が変わったとき、自分を問われ、時に見失いそうになり苦しむリーダーは多くいる。トレーナー養成の現場でも、新たな世界に飛び込みうまくできない自分を何度も突き付けられれば一時的に自らを見失ってしまうこともある。また、そうしたとき「このままではよくない」と自らのあり方を省察し立て直せる場合もあるが、一時的にはそれすら困難になり、周囲からの要望に対する対症的な省察に終始してしまうことすらある。

2.自己を正当化する省察を脱することができないときがある

一方、過去の成功体験や経験が邪魔をすることもある。成人ならではのアンラーンの難しさである。

今津(2012)*3は、指導力不足の教師の特徴を3つ挙げ(図表4)、その特徴を総括し「主観的で自己中心的な基準を絶対的なものとし、他者の異質で多様なまなざしを取り入れることによって、自己を客観的に見つめることができるような自己対象化に失敗した状態」と表現する。

<図表4>指導力不足の教師の特徴

この話も、決して教師に限った話ではないだろう。自己に完結した経験の省察については、Hoyrup(2004)*7なども「単なる内観を助長するもの」として批判している。

例えば、ある上司が自分自身のこれまで行ってきたマネジメントが正しいと思い込み、そうとは限らない状況、例えばその上司と合わないメンバーが現れたときに、自分自身ではなくメンバーの力不足だと決めつけ、自身の問題として取り合わない、問題に気づかないといったことが起きる。

トレーナーにおいても同様だ。自分自身のトレーニングの運営が正しいと思い込みすぎていると、目の前の受講者に生じている小さな違和感を見過ごしてしまうことがある。そのため、経験を積み熟達しているトレーナーほど、自分がそういった状態になっていないか自己を批判的に省察したり、周囲にフィードバックを求めたりすることがよくある。

3.思っていることと実際の行動が「気づかぬうちに」ずれているときがある

また、そもそも思っていることと、実際にやっていることが、気づかぬうちにずれているということもある※2。例えば、あるマネジャーが「メンバーと1on1をするときにはメンバーの話をよく聞くことが大事だ」と話をしていたとしても、実際には、メンバーの話をあまり聞かずにマネジャーが主導で話をしてしまっていたりする。人間が言動に矛盾を抱えるのはよくあることだが、そのずれを自覚できなければ、自力で省察を始めることは難しい。

※2 研究上は「信奉理論」(頭でよいと考えている理論)と「使用理論」(本心で信じ実際に使う理論)という言葉で対比的に表現される。

さらに、仮に「自分ばかりが話していた」というずれを自覚したとき、つい技術的な問題(図表1でいうA~C)のみに着目して「聞く技術を磨こう」といった結論に至ることもある。しかし実際は、自分自身も気づいていなかったような潜在的な「観」(上司とはメンバーに明確な指示を出しリードすべきだ、メンバーは上司の指示をしっかりと聞くべきだなど)に端を発している場合も少なくない。

「他者」との深いつながりが省察への大事な支援となる

前述のとおり、自分自身の変容や成長のために、1人の自立した人間として自らの認知の枠組を見つめ、時にその認知の前提を問い直すような学習を起こしていくことは決して簡単ではなく、むしろ独力で奮闘するのは無理がある。そこで大切になるのが、自分と異なる「他者」の存在である。

中原らは、周囲の他者との対話やフィードバックなどによる、「他者に拓かれた内省」「他者との対話の中に埋め込まれた内省」の重要性を論じ(中原・金井,2009;中原,2010)、また管理職の学習において、他者から内省支援・精神支援を受ける管理職が高い業績を出すことを定量的に示した(中原,2012a;b)*8

企業組織において、そうした自己を深める内省支援の役割を担う存在とは誰なのか。自分の思考の枠組を問い直す多様な他者と考えれば、自分と異なる他者はすべからくあてはまる。自分の部下も、他部署の同僚も、社外の人もそうだ。

しかし、自身についての深い省察に伴走するとなるとどうか。コーチなどもその1人だろうが、もう1つ企業組織内の資源として着目したいのが「同期」の存在である。例えば入社同期、マネジャーでいえばマネジャー任用同期、トレーナーにも契約同期が存在する。なお、トレーナーの養成は契約同期と共に行っていく。省察的実践を行う共同体として同期の関係性が学習に有効であると考えてのことである。

省察的実践共同体としての同期は、当然、お互いのもつさまざまな知識(例えば業界知識やマネジメントに関する経験・知識など)やトレーニング技術を学び合うこともできるが、それだけではない。同期と共に、1年以上かけてトレーニングに関わる自分自身の「観」と向き合っていく。互いに自分自身の経験を共有し、「トレーナー観」や「学習観」「受講者観」または「マネジメント観」や「組織観」などを掘り下げ合いながら省察を深めていくことで、自分自身への問い直しが始まっていく。さらにこうした関係性は、やがて先輩―後輩の関係性にも波及していく。

なお、マネジャー任用同期がそうであるように、同期とは必ずしも入社年次が同じ者同士に限らない。自身について理解を得られる仲間であるかどうかが重要だろう。

組織のなかに省察の実践共同体を埋め込めるか

省察的実践共同体による省察について、トレーナーの養成という特殊なシチュエーションに限定せず、職場に実装していくにはどうしたらよいだろうか。たとえ同期とはいえ、日々忙しい現実のなかで、実際に人はそこまで関わり合えるだろうか。

佐伯(2014)*9はその著書のなかで、人間の学ぶ動機には、「人とかかわること」があると論じている。

人は元来、喜び、悲しみなどを抱く感情の生き物であり、人との関わり合いのなかでそれを共有することに愉しみを見出すという。そして、学びの場においても、その根源的な欲求が生きているという。

私たちもまた、トレーニングの原点とする人間観として前述の「自己認識」と「自己成長」に加えてもう1つ、人は、他者を知り関わりたいという「相互関係性」への欲求があると考えてきた。私たちは、この3つの人間観を信じて支援することによって、人は自ら変容していけると信じており、トレーナーの養成の場においても、そうした人間観のもと、互いの省察内容を分かち合う時間を重視している。

研修現場においても、受講者同士が互いに関わり合うことで、エネルギーが高まっていく場をよく目にする。同期と共にそうした体験を積み重ね、相互の省察を支援し合う共同体としての絆を深めている企業組織にも出合う。個人が各自のニーズに合わせて選択的に学びを得る向きがあるなか、改めて「同期が集まる企業内研修」の意味や価値を再認識する瞬間でもある。

終わりに

トレーナーは、受講者が、人と関わり合うことで、主体的に自ら気づけると信じている。そして自分自身も、新しい世界に目を開き瑞々しい好奇心をもって、人と関わり合いながら自らを磨き続けたいと願っている。

人が自らを省みて、学び、気づき、変化することは、決して簡単ではない。時に苦労や葛藤もある。トレーナー養成の現場においても、例えば自分自身の慣性を崩さねばならないときがある。仲間として、同期の葛藤を間近で見続け、自分に何ができるかを問い続ける。そして、同期が自分の殻を破り開花していく様子を見て、人はこんなにも気づき変化していけるのだという勇気を得る。自分自身もまた、仲間がいるからこそ、自分ひとりではなし得なかった学びで変化できるという体感を得る。この原体験が、トレーナーとして大切な、人の気づき・変化の効能への信念を生んでいく。そして、どのような環境においても、自分はきっと変わっていける、仲間と共に支え合えるという信頼へとつながっていく。

繰り返しになるが、このことは決してトレーナーの世界に閉じた話ではなく、むしろビジネスパーソンに広く通じる話である。私は、多くのビジネスパーソンが、周囲との関わりのなかで、自分はきっと変われる・学べると信じられる体験を多く積んでほしいと願っている。そして、私たちはこれからもそういう場を作る支援をしていきたいと考えている。

*1 シャラン・B・メリアム、ローズマリー・S・カファレラ著、立田慶裕、三輪建二監訳(2005)『成人期の学習─理論と実践』鳳書房

*2 三輪建二(2023)『わかりやすい省察的実践─実践・学び・研究をつなぐために』医学書院

*3 今津孝次郎(2012)『教師が育つ条件』岩波書店

*4 ドナルド・A・ショーン著、柳沢昌一、三輪建二監訳(2007)『省察的実践とは何か─プロフェッショナルの行為と思考』鳳書房

*5 中原淳(2014)『駆け出しマネジャーの成長論 ─7つの挑戦課題を「科学」する』中央公論新社

*6 マルカム・ノールズ著、堀薫夫、三輪建二監訳(2002)『成人教育の現代的実践─ペダゴジーからアンドラゴジーへ』鳳書房

*7 Hoyrup S.(2004) Reflection as a core process in organisational learning. Journal of Workplace Learning. Vol.16 No.8

*8 中原淳、金井壽宏(2009)『リフレクティブ・マネジャー ─一流はつねに内省する』光文社
中原淳(2010)『職場学習論─仕事の学びを科学する』東京大学出版会
─(2012a)「学習環境としての『職場』─経営研究と学習研究の交差する場所」『日本労働研究雑誌』 No.618 pp.35-45.
─(2012b)『経営学習論─人材育成を科学する』東京大学出版会

*9 佐伯胖(2014)「そもそも『学ぶ』とはどういうことか─正統的周辺参加論の前と後」『組織科学』Vol.48 No.2 pp,38-49.

※本稿は、弊社機関誌 RMS Message vol.75 特集2「人の変容を支援する省察の条件とは」より抜粋・一部修正したものである。
本特集の関連記事や、RMS Messageのバックナンバーはこちら

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荒井 理江

ソリューションプランナー、広報・販促・ブランドマネジメントを担当ののち、2011年より「組織行動研究所」研究員として組織・人材マネジメントの各種調査・研究、機関誌「RMS Message」の企画・編集に従事。その後、経営企画部にて人材開発を主導、またベンチャー企業向け新規事業開発、サービス開発マネジャー兼プロダクトマネジャーを経て、現職。人材開発トレーナーの養成を担う。

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