3年間、若手社員を「職場ぐるみ」×「育成体系」×「データ」で育て上げ、早期戦力化を実現する

事例概要

背景・課題

現場は若手の早期戦力化を求めているが、育成難度は増すばかりである

都築：私たちデンソーが「若手の早期育成・戦力化」の変革を考え始めたのは、2020年です。当時、私たちはデンソー変革プラン「Reborn21」に取り組みました。この取り組みを一層加速させるべく、人と組織のビジョンを定め、「実現力のプロフェッショナル集団」を目指すことを決めました。そして、2021年には、人と組織のビジョン「PROGRESS（プログレス）」として、情熱で自己新記録に挑むプロ（人）と、多彩なプロが出会い・共創する舞台（組織）を掛け合わせて、「人と社会の幸せのために新しい“できる”を実現」という価値を提供する、という「ありたい姿」を設定したのです。

＜図表1＞人と組織のビジョンとその実現のための本質課題

この「ありたい姿」を実現する鍵の1つが、これからのデンソーを担う「若手社員育成」でした。しかし私たちは、若手社員育成を強化するうえでいくつかの課題を抱えていました。

第一の課題は、私たちが若手社員の「高いキャリア意識」に応えきれていなかったことです。私たちはPROGRESSで、社員に自立・自律を呼びかけており、特に後ほど詳しく説明する「キャリア自律」を強く求めています。ところが、今の若手社員はすでにキャリア意識が高く、Will（やりたいこと）が明確なのです。私たちは、彼らの高いキャリア意識をこれまで以上に活かして、彼らのキャリア自律を早期に実現できる会社になる必要がありました。

第二の課題は、「世代間ギャップ」です。価値観の多様化により、若手社員への指導に悩む上司が増えました。さらに、コロナ禍にオンラインコミュニケーションが増えたことで、OJT育成が難しくなっており、従来の育て方を見直す必要がありました。

第三の課題は、「育成時間の不足」です。日本では、時間外労働時間の上限規制がどんどん厳しくなっています。そのため、上司やOJTリーダーが若手育成に使える時間が減っており、その育成体制に限界が来ていました。職場内で、上司やOJTリーダーだけが若手育成に労力を割く仕組みを考え直す必要もあったのです。

自動車業界は今、ビジネスの大転換期を迎えています。私たちの事業ポートフォリオも激しく変わっており、組織再編や製品の入れ替わりが次々に起こっています。グローバルに関わる組織も増え、高レベルの業務が増えています。そのため、どの組織も若手社員にできるだけ早く一人前になってほしいと思っているのです。

私たちは、｢トップギアで走り続けているデンソーの各職場に対し、ただ新入社員を配属するだけでなく、スムーズな定着・即戦力化を後押ししたい。そして新入社員には、他社では実現できない角度での成長を果たし、入社時に抱いていたキャリアを早期に実現する手ごたえを感じてもらいたい｣という思いを持ちながら、2020年から若手の早期育成・戦力化を構想し取り組んできました。

2021年度には「早期配属」・「1年目研修」・「2年目キャリアデザイン研修」をスタートし、2022年度には、後ほど詳しく触れる「オンボーディングサーベイ」などを開始しました。そのうえで、2023年1～2 月にあらためて、若手社員を預かる「111名の直属上司との意見交換会」を開き、「育つ若手」と「若手が育つ職場」の特徴を明らかにしました。2023年4月から、これまで取り組んできた各施策を体系化し、リスタートしました。

＜図表2＞若手の早期育成・戦力化の施策体系（全体像）

検討プロセス・実行施策

「職場ぐるみ育成」の促進と「3年間若手育成体系」の刷新を両輪で進めている

「職場ぐるみ育成」は、文字通り、直属上司とOJTリーダーだけでなく、職場の全先輩、若手が業務上で関わる職場内外のプロ、さらに人事・部長・室長などが一緒になって、若手育成に関わっていく体制を指します。職場内の「タテ・ヨコ・ナナメ」のコミュニケーションと、職場外のプロや前後工程との繋がり・共創の両方を重視しています。直属上司とOJTリーダーだけで育成する仕組みから脱却し、職場が一丸となって若手を育成する体制を整えようとしているのです。

＜図表3＞デンソーらしい職場ぐるみ育成

職場ぐるみ育成の仕組みづくりにあたっては、先ほど紹介した111名の直属上司との意見交換会で、「若手社員が育つのはどのような職場なのか？」を議論しました。その結果、「計画性を持って、適任者全員が若手をサポートする職場」がよいことが分かりました。そこで職場ぐるみ育成に乗り出したのです。例えば、上司とOJTリーダーが育成計画立案やフィードバックを担当し、先輩Aが仕事の進め方を伝え、先輩Ｂが専門知識を教え、先輩Ｃがメンタルケアを行う。このように全員が若手社員に関わっていく職場を理想としています。

＜図表4＞「若手社員が育つ」職場モデル

一方で、私たちは「3年間若手育成体系」を刷新しました。3年かけて、若手社員に一人立ちしてもらうための研修体系を再構築したのです。この体系は、デンソーらしさを伝える「デンソースピリット実践」、仕事の型を教える「問題解決8STEP」、キャリア自律を目指してもらう「キャリアデザイン研修」の3つの軸から成ります。3年間で3つの軸をマスターし、デンソーらしさと仕事の型を身につけるだけでなく、キャリア自律を実現してもらうことを目指しています。

デンソーでは、キャリア自律を「個人の成長・幸せと会社の大義・発展の統合」と定義しています。単に社員個人がWill（やりたいこと）・Can（できること）・Must（すべきこと）を設定するだけでは、キャリア自律とは呼びません。一方で会社のWill（組織の大義・デンソーらしさ）・Can（組織能力）・Must（組織ビジョン・目標・場）を理解して、自分が組織に何を期待され、どう貢献できるかを考える必要があるのです。デンソーでは、個人のWill・Can・Mustと組織のWill・Can・Mustを統合できたとき、はじめてキャリア自律が実現すると考えます。

「キャリアデザイン研修」では、若手社員自身に、自分のWill・Can・Mustと組織のWill・Can・Mustを段階的に統合してもらう支援を行っています。この研修で考えた内容は、職場で上司と対話するための「キャリアデザインシート」や「コミュニケーションシート」に対応し、そのまま現場で使える仕立てになっています。なお、キャリアデザイン研修は、リクルートマネジメントソリューションズと共同で企画・実行しています。

＜図表5＞若手育成体系（OFF-JT）例

若手本人と職場と人事をつなげる共通言語として「育成データ」を積極的に活用

上司やOJTリーダーは、それらの育成データをもとに若手の育成計画を軌道修正したり、若手本人と対話したりしています。また、若手本人にも結果をフィードバックし、自らが成長するきっかけの1つにしてもらっています。

＜図表6＞オンボーディングができている状態像

私たちは育成データを、若手本人と職場と人事をつなげる「共通言語」と捉えています。デンソーは技術者を中心に理系社員が多く、データの扱いに慣れています。お互いの間にデータがあった方が、話しやすいケースが多いです。また、私たち人事も育成データがある方が、職場との対話が捗ります。例えば、「育成データでは若手が悩みを抱えているようですが、実際にはどうですか？」などと声をかけやすくなりました。

＜図表7＞新人・若手メンバーが直面する5つの壁の把握（オンボーディングサーベイ）

下図は、オンボーディング（組織への定着・戦力化）のプロセスにおいて、新人・若手メンバーが直面しがちな5つの要素（壁）と心理的な状況（想定される症状）を一般的なモデルとして表したものです。
オンボーディングサーベイでは、立ち上がりのプロセスを構造化して、現状を可視化することができます。

なお、知識・スキルの獲得においては「自社ラーニングシステム（GLS）」を充実させており、若手本人に意欲があれば、GLSで専門性やポータブルスキルを十分に学ぶことができます。さらに、手挙げ制で参加可能な外部研修コンテンツも用意しています。他にも、私たちは育成体系の一環として、社内で5～6名の「学び合いチーム」を形成し、チームでの自主的な学び合いを推奨しています。お互いの成長を応援し合い、学習意欲を刺激し合う関係になってほしいと願っています。

成果・今後の取り組み

最終的な目標は、「デンソーの若手社員は日本トップレベルに成長している」状態

私たちはオンボーディングに際して、「職場適応」「基本行動」「意味理解」「経験サイクル」「主体性・視座」の5つの壁を設定していますが、多くの若手が比較的順調に壁を乗り越えつつあります。

また、職場ぐるみの育成も軌道に乗っています。部門長・部長・室長・課長・OJTリーダーの大半が、人事部の提唱する職場ぐるみの育成に肯定的で、高い意欲をもって取り組んでくれています。その結果、多くの職場の雰囲気がさらによくなってきています。

今後は、リクルートマネジメントソリューションズが作成した「経験カード（若手時に成長を促進する経験をまとめたツール）」を活用し、どのタイミングでどのような経験をさせることが有効なのかを分析したり、育成データの活用シーンを増やしたり、ベストプラクティスを全社に展開したりして、職場ぐるみの育成と3年間若手育成体系の質を高めていきたいと考えています。また、私たちとしては、社内人財育成コンサルタントとなって職場の課題解決をさらに促したいと考えています。

私たちの最終的な目標は、「デンソーの若手社員は日本トップレベルに成長している」状態です。今後もその目標に向かって、若手本人・職場・人事が三位一体となり、会社全体で若手を育て合う風土を醸成していきます。

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