新たな未来を切り開くため、支え合うチームづくりを加速する

事例概要

背景・課題

未来を切り開く、支え合うチームをつくりたい

事技系の新任係長格（担当係長）には、「Opening New Frontiers」に先行して2009年から「新任係長格研修」をスタートしています。しかし当社の場合、事技系係長格はチームをまとめること、人事考課に関与することは求められますが、正式な部下は持ちません。正式に部下を持つのは、最短で6年後の課長格への昇進後。つまりこれは、6年後以降から始まるマネジメント業務のために、30代前半でいち早く部下育成の意識を醸成し、後進の育成とモチベーション醸成に関与する姿勢を身につけてもらうための研修です。

一方で製造現場（技能系）においては、「長」を頂点とする、チーム全員での業務遂行がモノづくりの結果を大きく左右します。そのため「支え合うチーム」を築いていくためにも、現場の管理監督職、とりわけ班長に対するマネジメント強化が最大の課題になっていました。そこで、2011年に「新任班長格研修」を導入し、同時に「既任班長格研修」も実施して、マネジメント強化を一気に図ろうと考えました。新任班長は毎年約500名、既任班長は当時約4500名。初年度は計約5000名が受講する大規模研修となりました。 （神谷　様）

検討プロセス・実行施策

「管理者としての役割」を認識してもらう

仕事の高度化・細分化が進み、チーム内の関わり合いが減る中で「支え合うチーム」を構築するためには、管理者になる前、つまり最前線できめ細かく指導・育成を担う段階でのマネジメント教育が必須だと考えていました。特に当社の社員は、役割を自覚すると力を発揮する傾向が強いため、管理者としての自覚と気概を持った「長」が増えれば、当社の組織は必ずさらに強くなる。私たちには、その確信がありました。
そのため第一命題としたのは、上司が部下のやる気・成長に責任を持つ「管理者としての自覚」を持ってもらうこと。そのためリクルートには、受講者に「自分事」として捉えてもらうよう、当社ならではの用語や言い回しをプログラムに盛り込んでいただいたり、、プログラム全体を調整するなどのブラッシュアップをお願いしました。

こうして完成した研修を、2009年は通い2日間のプログラムで試験的に実施。その成功を受けて、研修所を使った1泊2日のプログラムに拡張して実施しています。研修のスタート時はたいてい発言が少ないのですが、共感できる経験や想いがひとつ出ると、グループや会場全体に火がついて、自分の考え方や価値観を本音でぶつけ合い、時間を忘れるほど話が止まらなくなるのがこの研修ならではの特長です。（山口　様）

技能系「新任班長格研修」では、一時期は主にプレーヤーとしての能力が求められていた班長に、その意識に加えて、マネジメントの意識を強めてもらう必要がありました。そのため、全班長格を対象とした5000名規模の研修を何としても一気にやりきって、組織全体の意識や空気をがらりと変えることが重要だと私たちは考えていたのです。

この研修で最も難しかったのは、全班長に研修のために現場を離れてもらうことでした。現場のキーパーソンですから、長期間の離脱は不可能です。そこでリクルートにお願いし、1日でできるマネジメント研修を設計していただきました。しかし事技系と同様、デンソーの「管理者としての自覚」だけは外さないでほしい、とお願いしました。それは、この大規模研修をやりきることと同じくらい、私たちにとって大事なこだわりなのです。
また職人の世界ですから、その世界と関係のない内容や、その世界の理解が浅いトレーナーを社員たちは信頼してくれません。そのためカリキュラムの細部への注意だけでなく、トレーナーへのインプットにも力を注いでいただきました。

研修準備だけでなく、実施もまた大変でした。 全員がOff-JTの場を快く思っているわけではありません。正直、スタート時のモチベーションが高くない受講者もいました。ファシリテートはかなり難しいことでしたが、力量のあるトレーナーの方々のおかげで大きな成果を残すことができました。最初は「帰りたい」と言ったベテラン社員も、最後には「参加してよかった」「無駄ではなかった」という感想を話してくれました。（神谷　様）

成果・今後の取り組み

役割を自覚する受講者、変化に手応えを感じている上司の声

以上のように「新任係長格研修」は一定の成果を確認していますので、今後も続けていきますが、さらなる工夫は必要だと考えています。そのひとつとして最近始めたのが、「実践ナビ」です。「実践ナビ」とは研修前後の3カ月間、様々なアンケートで研修効果を測るWEBサービスです。これによると、実施継続率83％、自己変化率75％、職場変化率73％という驚きの結果となりました。さらに「実践ナビ」終了後も、2週間に1度の割合でメールマガジンを送付することで、研修成果のさらなる定着を目指しています。それから、これはまだ構想段階ですが、いずれ現在の新任係長格研修を受けた受講者が新任課長となる時には、「アドバンス版」の実施も想定しています。（山口　様）

またその後、受講者の上司である係長を対象に「研修後の班長に変化が起こっているか」を尋ねたところ、いくつもの興味深い実例を聞くことができました。
ある班長は、朝礼・昼礼でメンバーに伝達事項を伝える際、これまでは「今週は安全週間なので、各自気をつけましょう」と必要なことだけを伝えていたのに、研修後、「今週は安全週間ですが、そもそもなぜ安全が大切かというと…」というように、自分の言葉で語るようになったそうです。それを目撃した係長は、「この班長は自分を前面に出していくタイプではないと思っていたので、彼の管理者としての自覚を感じました」と言っていました。
この例は顕著ですが、今回の研修では上司から見ても、受講者の意識・行動が変わったとの声が多く寄せられています。

現在はこのような結果を受けて、新任班長格研修、新任係長格研修をはじめとして、昇進に合わせた5回の研修を実施。何度もくり返すことで学びの定着をねらっています。2段階の育成プロセスの中から、「支え合うチーム」の核となり、新たな未来を自ら切り拓くメンバーを数多く輩出したいと考えています。（神谷　様）

関連記事

【特集】　「マネジャーの理想と現実 ～現実を動かすヒント～」
【事例】　「持続的成長に欠かせないマネジメント研修」日産自動車株式会社
【事例】　「個人の成果を、組織の力へ　目指すはチームで戦い抜く組織」塩野義製薬株式会社

取材日：2013/03/13