持続的成長に欠かせないマネジメント研修

事例概要

背景・課題

中長期的経営視点から、ピープルマネジメント強化に取り組む

今後の日産の持続的な成長を支えるために、これまで以上のマネジメント品質（Quality of Management＝以下、QM）の向上が不可欠だと認識していました。

そのトレーニングプログラムをつくる上で、私たちはQMを2つの要素に分けました。仕事の側面である「ジョブマネジメント」と、人の側面である「ピープルマネジメント」です。特に、ピープルマネジメントは長い間、普遍的な課題となっていました。

当時も多くのマネジャーが、部下との関係構築や人材育成の重要性と必要性を意識していましたが、それに十分な時間とパワーを充てられずに悩んでいたのです。むしろ、以前よりも部下の人員構成や価値観が多様化していることや、複雑な課題に対して常に短期間で成果を出す必要に迫られている仕事の状況などが、ピープルマネジメントの難しさに拍車をかけていました。

マネジャーはその悩みを相談する場も暇もないまま、日々の業務に忙殺されていたのです。自らのピープルマネジメント向上について、明らかに手助けを必要としている状態でした。そこでマネジャーが効果的、かつ効率的なピープルマネジメントを行うための施策が必要だったのです。

検討プロセス・実行施策

実践的なアクションプランを納得して持ち帰り実践してもらう

そのような考えのもとにコンペを行い、日産内外のマネジャーの現状をよく知っていて、かつそのソリューションのアイデアをお持ちだったリクルートをパートナーに選び、具体的な研修プログラムの検討に入りました。

まずは徹底的に受講者の気持ちを想像し、仮説を立て、その仮説の精度を上げながら実際の研修プログラムを組み立てていきました。忙しい中でいかに効率的にピープルマネジメントの質を上げられるか。マネジャーの状況と心情に寄り添いながら、最も効果のある研修プログラムを目指して、時には終電まで、リクルートの方々と私たちで細かな検討をくり返しました。

その過程で、マネジャーの上司からの支援が欠かせないと判断し、上司の巻き込みも行うこととしました。マネジャーが研修を通して自ら立案したアクションプランを実践するには、必ず上司の後押しが大きく影響するとわかっていたからです。具体的には、マネジャーと上司の間で研修前後にコミュニケーションを取ってもらいました。

特に研修後、部下であるマネジャーがどのような気づきを得て、どのようなプロセスで何をしようとしているのかを理解してもらい、マネジャーの持ち帰ったアクションプランを支援してもらうよう、上司にお願いをしました。

こうして「QM開発トレーニング」のプログラムが完成しました。マネジメントの現状を自覚した上で、効果的にマネジメントを行うための3つのヒント「やる気を引き出すための視野・視点」「ジョブとピープルマネジメントを両立させる方法」「部下を動機づけする具体策」を学び、それをもとに明日から実行できる自分専用のマネジメントプランを作成し、持ち帰ってもらうという内容です。

マネジメントの問題を解決できる魔法のセリフやツールはありません。マネジャーに自分自身をふり返ってもらい、自ら解決策を考え出してもらうほかないのです。その解決策を得てもらう場として、この研修を活用してもらえたらと考えていました。

成果・今後の取り組み

研修後の実践度は96％　マネジャーも周囲も変化を実感

また、「上司がピープルマネジメントへの取り組みに理解をしてくれたので自信がもてた」「経験から適切なアドバイスをもらえたのがうれしい」など、上司の巻き込みが大きな要因となってこのような期待以上の結果を得られたと考えています。

この成功を受け、2012年度からはQM開発トレーニングを新しいマネジャー研修へと発展させ実施しています。マネジャー職3年目を対象に絞り、マネジメントスタイルの違いを踏まえつつ、ジョブマネジメントとピープルマネジメントを高いレベルで両立できる素地を早期に習得してもらうというねらいがあります。

こちらも効果は確実に出ています。しかし、これらの研修でマネジメントにおける問題がすべて解決したわけではありません。これからも多くのマネジャーが生き生きと活躍できるよう、さまざまなサポートを続けていきたいと思います。

取材日：2012/11/12