課題解決のポイント
メリハリのついた人事制度を構築し、意識的に運用する
コストをかけるべき対象と場面をシャープに設定する
例えば評価制度では、成果を目標管理制度で、プロセスを行動項目で評価するという設計にして、新入社員から管理職や専門職まで同じように適用しているケースが多いのではないかと思います。しかし、体系そのものを見直した上で、プロセス評価を廃止する、あるいは若手の成果評価を廃止することも可能ではあります。評価制度は、人事制度運用のキーとなる重要な仕組みですが、運用の負荷がかかるものでもあります。制度にメリハリをつけて、どの対象に、どの場面で運用コストをかけるかを、社内に明確に示すことが重要です。もちろん、その前提として、評価制度の目的をシャープにする必要があります。
統一した運用の比率を減らし、現場判断のウェイトを高める
人事制度上の判断は、人事サイドと現場サイドの両方が主体となります。人事の判断がメインになれば、組織間のバランスはとりやすくなりますが、現場は主体的に人事制度を運用する意識が薄くなる可能性があります。一方で、現場判断ばかりが優先されてしまうと、組織間のバランスが崩れたり、全社的なコントロールが利かなくなってしまう危険性があります。どこを人事でコントロールして、どこを現場の判断に任せるかを線引きし、バランスをとることが重要です。ただ、個々の状況がより複雑で個別化している現代の状況を考慮すると、統一した運用の比率を減らし、できるだけ現場判断のウェイトを高めていく必要があるのではないでしょうか。
施策事例
事例1金属製品・加工関連企業
「現場意思を重視した人材育成」を目指した制度構築
- 背景
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- 現場では「昇格は人事が決めるもの」という意識が強く、昇格に向けた育成意識が弱まっていた
- 昇格できなかった場合に、上司から対象者への説明が「人事が判断したから」にとどまっており、納得感が低かった
- 昇格に向けて意図的に評価を高くつける傾向があり、その結果、評価が賞与にも影響して、メリハリのないものになっていた
- 施策
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- 人事制度を刷新して、評価結果を参考にしながらも、基本的には明確な推薦理由のある「現場推薦」と「現場判断」から昇格を判断するように変更した
- 人事は昇格人数をコントロールする機能に特化した
- 若手層の昇格はほぼ年数管理で行い、それに伴って評価も育成のためのベースと位置付け、他の資格よりもシンプルに設計した
- 長期的な組織戦略推進に向けて、自分たちで人を育成することが重要だという意識を強めた
- 昇格はモチベーション向上のためにあるのではなく、組織戦略推進に向けて、最適な組織を作っていくためのものだという意識が芽生えた
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