コーチングによるリーダーシップ開発

課題解決のポイント

プロセスや仕組みの設計が高い効果を生む

対象者にコーチングを理解してもらう

コーチングを実施するにあたって、対象者の理解や前向きな姿勢は必要不可欠です。コーチングは集合研修と異なり、コーチと対象者が自身の経験やアイデアを持ち寄り、協働しながら成果を創出していくプロセスだからです。そのためには、対象者に「コーチングとは何か」「コーチングで何が実現できるのか」「会社があなたに期待していることは何か」「対象者に必要な心構えとはどんなものか」といったことを事前に伝え、知識面でも意識面でも、十分にコーチングを理解してもらうことが大切です。

対象者の上司や職場を巻き込む

職場の関係者、特に上司の理解も欠かせません。上司や周囲の期待と自身の期待を事前に確認しておくことで、コーチングの目的がさらに明確になり、成果をより高めることができます。コーチングを始めた頃は、対象者の意識は比較的すぐに変化しやすいのですが、行動はなかなか変化しにくいため、上司や周囲の継続的な支援が強い後押しとなります。補助施策として、コーチング実施前に三者面談(対象者、上司、コーチ)を行って上司の認識を確認したり、上司・同僚・部下などの関係者が集まって支援チームを設置したりするケースもあります。

相性の良い優秀なコーチを選ぶ

さまざまなタイプのコーチがいますが、対象者の状況と照らし合わせて、相性の良いコーチを選ぶことが重要です。ただし、コーチの経歴とコーチングの技術は必ずしも比例していません。導入担当者は、コーチの実績をよく調べ、場合によっては事前に本人と会って、しっかりと適性や相性を確認する必要があります。

成果を測る仕組みをもつ

コ−チングも投資なので、その成果を確認する必要があります。しかし一方で、コーチには守秘義務が存在します。対象者が社内で口外しにくい真の悩みや課題をコーチに忌憚なく相談し、解決に向けた行動を起こすためには、安心・安全の場であることが不可欠です。成果の測定と守秘義務のバランスをとるには、事前に成果の測定方法を取り決めることが肝要です。具体的には、対象者によるレポート提出、周囲へのサーベイなどの測定方法が挙げられます。


施策例

事例①:エネルギー関連企業 自律型組織に向けたリーダーシップ開発

背景

  • 社長の交代を機に、トップダウン型からボトムアップ型への組織風土の転換が求められていた
  • 管理職層の育成課題として、メンバーの主体性を発揮する自律型の組織運営が掲げられていた

施策

  • リーダーシップ開発を目的に、全管理職へ複数回のコーチング(1対1)を実施した
  • 並行して、コーチングスキルを習得するための研修を導入し、日常のマネジメントにコーチングを取り入れた

成果

  • マネジャーとして各自が成し遂げたいことが明確となり、主体的な動きが目立つようになった
  • メンバーとの関わり方が、指示・命令から、メンバー自身の自律を促すコミュニケーションへと変わった

事例②:広告・情報サービス関連企業 マネジメントのセルフチェック

背景

  • 上司・部下のコミュニケーション不足による問題が頻出していた
  • 経営層から「自らのマネジメントを振り返る機会を作ろう」というメッセージが発せられた

施策

  • マネジメントを客観視するため、上司や部下の目に映る自分に触れる360°サーベイを実施した
  • サーベイのフィードバックセッションを実施し、コーチがサーベイ結果を解説して、対象者がマネジメントを振り返る支援を行った

成果

  • 対象者が、指示・命令型から部下の意見を聞くマネジメントへとコミュニケーションスタイルが変わった
  • 部下への権限委譲が進んだ
  • 対象者が、自組織のビジネスを中長期的に考える時間が増えた

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